El caso General Electric

Introducción

El propósito de este artículo es analizar la ‘estrategia digital’ de General Electric (GE) basándome fundamentalmente en el estudio de dos artículos recientes [GE-CEO] y [GE-CIO][1],  relacionados con la estrategia digital de la empresa.

El primero es un reportaje sobre el CEO de GE y el segundo, publicado con una semana después, una entrevista al CIO.  

Antecedentes 

GE es una gran multinacional americana, muy diversificada y con una importante actividad en finanzas-seguros, al extremo que “podría decirse que es una empresa financiera con una división de fabricación” [GE][2]. 

GE tuvo su origen a fines del s. XIX, con la constitución por  Edison de la Edison General Electric Company (que realizó la primera iluminación —con corriente  continua— de la parte baja de Manhattan). Tras varias fusiones y el cambio a corriente continua (patrocinado por Tesla y Westinghouse) fue creciendo y diversificándose. Entró en el índice económico Dow Jones cuando este se creó, en 1896, y es la única empresa que siempre se ha mantenido en él desde entonces. 

Actualmente, GE opera en más de 100 países, con más de 300.000 empleados [GE]; y en 2016 fue la 26 mayor empresa del mundo en ingresos[3]. Opera en una gran diversidad de sectores; además de banca y seguros y electricidad (ya citados), tiene una actividad importante en salud (diagnóstico por imagen); energía nuclear y energías alternativas; turbinas eléctricas y de aviación; tratamiento del agua; radio (RCA) y televisión (NBCUniversal); y control de maquinaria y procesos con software (SW), usando su plataforma Predix [GE]. Predix es un  Asset Performance Management System (APMS)[4] —sistema de gestión de la performancia[5]  de activos, por sus siglas en inglés— y es el buque insignia de su actual estrategia digital.  

Estrategia para la transformación digital 

Por toda su historia y gran diversificación sectorial, sorprendió a los analistas mundiales cuando, en noviembre del año pasado (2016), su CEO Jeff Immelt[6] declaró que “la política establecida de GE es convertirse, para 2020, en una de las 10 principales empresas de software” [GE-CEO].  ¡De líder financiero-industrial a líder informático!    

¿Transformación digital?  ¡A tope! No solo transformación digital —como tantas empresas están abordando, y más lo harán o deberían hacerlo—, sino ‘transformación digital en empresa digital’. Esta es la razón por la que me interesa particularmente este caso.  

La estrategia para implementar la política de digitalización de GE se basa tanto en un crecimiento orgánico cuanto en uno inorgánico.  

En el crecimiento inorgánico, GE lleva realizadas adquisiciones por más de 2 000 MUSD en AI (inteligencia artificial); APMS; ‘servicios de campo’; y un ‘programa de socios’, para potenciar Predix [GE-CEO].  

En cuanto al orgánico, está menos claro en la información recogida, pero al menos pasa por:  

1) “una profunda innovación y transformación interna del negocio, antes de que fuerzas externas perturben el negocio de GE” [GE-CIO];

2) la creación de GE Digital, “el brazo SW de la empresa” (dirigida por Bill Ruh, Chief Digital Officer [CDO] de GE) [GE-CEO], posteriormente, al parecer, reabsorbida por la estructura TI tradicional, bajo el CIO Fowler [GE-CIO];

3) revertir la externalización (outsourcing)[7]

4) un plan de retirada de la mayoría de las 9.000 aplicaciones ‘heredadas’ (legacy) que no son nucleares (core) [GE-CIO];

5) diseñar sistemas que funcionen transversalmente en GE, y que también puedan funcionar en un cliente [GE-CIO][8];

6) poder mostrar a los colegas en los negocios el coste de operación de cada aplicación [GE-CIO];

7) aplicar internamente Predix, para optimizar procesos del grupo GE: por ejemplo, para optimizar la gestión (normalización, diseño, adquisiciones, uso) de ‘elementos de sujeción’ (tormillos, tuercas, arandelas), lo que actualmente supone en todo el grupo 250 MUSD. Esto es solo un ejemplo del potencial de este enfoque [GE-CIO];

8)  hacer que todo ese desarrollo de aplicaciones se conciba y utilice no solo para su uso inicial interno sino para ser vendido, como producto o servicio [9]. Esta filosofía de comercializar las herramientas desarrolladas para uso interno ha sido llamada ‘hilo digital’ (digital thread)  [GE-CIO].  

El concepto estratégicamente revolucionario de GE es hacer que Predix sea “un mundo industrial-industrial, una red para compartir ideas para el futuro. Es una transformación, un cambio que lo abarca todo. Nuestra tarea es crear más productividad mediante una combinación de analítica y física”, llegando a crear un ecosistema[10] que sea un éxito en el “mundo emergente de máquinas conectadas”. Se trata de “cómo coger un activo y hacerlo más eficiente… … es sobre productividad en tu negocio y diferenciar tus productos de un modo que tus competidores no puedan” [GE-CEO]. De este modo, GE se posiciona no solo en la IT sino en la IoT. 

Lo que Predix hace –se propone hacer–  es “predecir fallos de las máquinas antes de que ocurran” [GE-CEO].  

GE ha diseñado el concepto de «gemelo digital» que emula un activo industrial real (como una central generadora o una turbina) y lo hace combinando AI y estadísticas con modelización basada en Física; GE actualmente usa más de medio millón de gemelos digitales. Enfoque distinto al de IBM, por ejemplo, que aplica aprendizaje profundo (deep learning, una técnica de AI) a los datos procedentes de tales activos [GE-CEO]. 

En el ecosistema de GE ya están participando HPE, Dell y las mayores consultoras. BP viene usando una instanciación de Predix llamada  GE Plant Operations Advisor,  que muestra, a los operadores de plataformas petrolíferas, problemas potenciales que pudieran llevar a una parada o a una pérdida de eficiencia de la plataforma [GE-CEO].  

GE tiene que competir, por ejemplo, con Watson de IBM, que está siendo considerada por SNCF (ferrocarriles franceses) para predecir necesidades de mantenimiento de trenes y vías; y por Amadeus (reservas) para minimizar o evitar el tiempo no disponible (downtime) [GE-CEO].  

Fowler explica que, cuando se incorporó a GE, 16 años antes, “el foco de TI estaba en los costes… La misión del CIO era simplemente que TI funcionara lo más barato posible”. El CIO moderno “tiene que subirse al carro de las cosas que importan, como la facturación, la productividad con costes variables, la generación de caja y la rotación del inventario; y no hablar de obsolescencia o performancia y disponibilidad”. Fowler afirma que obsolescencia, performancia o disponibilidad son ‘datos’, que ”todo CIO debiera ser capaz de gestionar como parte de su trabajo”. “Tengo que estar en la mesa [del Comité de Dirección, se entiende] ayudando a mis compañeros del negocio a entender cómo perturbar (disrupt)” [GE- CIO]. 

La información contenida en los dos documentos de base [GE-CEO] y [GE-CIO] hace difícil analizar los roles reales detallados de los distintos cargos en este  proceso de transformación digital.  

Los documentos hacen referencia a:

1) CEO - Jeff Immelt

2) CIO – Jim Fowler

3) CDO - Bill Ruh, CEO de GE Digital, aparentemente después subsumida en IT  

4) los ‘compañeros del negocio’: los directivos de las unidades de negocio 

Está claro que el liderazgo de la revolución digital corre a cargo del CEO. No podría ser de otra forma, cuando la política corporativa es convertirse en una empresa de software. 

Además, “En muchos aspectos, Immelt [CEO] es el CDO. «Nuestro papel aquí es ayudar» dice Fowler [CIO]” [GE- CIO].  

El papel del CDO formal queda desdibujado (quizá porque lo estaba el de la filial GE Digital). 

El CIO se declara (hace 2 párrafos) ‘ayudante’ del CEO. Más arriba, ha declarado que “tiene que ocuparse de las cosas que importan [al negocio]”, y también, naturalmente, de la operación de TI (p. ej.: “obsolescencia, performancia o disponibilidad”). Además está en el Comité de Dirección, ayudando a los compañeros del negocio en la revolución digital (“cómo perturbar (disrupt)”).  

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Artículo escrito por Manolo Palao, iTTi 20170429     

Copyright © 2017 Manolo Palao e ITTi. Reservado todos los derechos. 

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[1] [GE-CEO].  Saran, C. (16 Nov 2016). “GE pushes ahead into the software market”. ComputerWeekly. www.computerweekly.com/news/450402999/GE-pushes-ahead-into-the-software-market [URL consultado el 20170429]. 

[GE-CIO]. Saran, C. (24 Nov 2016). “CIO Interview: Jim Fowler, GE”. ComputerWeekly. http://www.computerweekly.com/news/450403338/CIO-Interview-Jim-Fowler-GE [URL consultado el 20170429]. 

[2] [GE]. https://es.wikipedia.org/wiki/General_Electric [URL consultado el 20170429]. 

[3] https://en.wikipedia.org/wiki/List_of_largest_companies_by_revenue [URL consultado el 20170429]. 

[4]  https://www.ge.com/digital/ [URL consultado el 20170429]. 

[5] El palabro ‘performancia’ pretende reunir las principales acepciones de performance (funcionamiento, rendimiento, desempeño) en los ámbitos técnico y económico. 

[6] Immelt no es un tecnólogo, lleva 17 años de CEO de GE y antes lo fue de la filial de Salud. Pero tiene mucha inteligencia práctica de la tecnología (very tech savvy).  “Jeff es uno de los hombres más inteligentes que haya encontrado nunca” ha dicho el CIO de GE Jim Fowler [GE-CIO]. 

[7] Cuando Fowler fue nombrado CIO, 18 meses antes, el 75% de la TI de GE  estaba externalizada. Y “habíamos abandonado el conocimiento fundamental de cómo funciona nuestro negocio y desvelado dicho conocimiento capital”. GE decidió un insourcing (revertir la externalización) para recuperar dicho conocimiento. [GE- CIO]. 

[8] “…[L]a TI interna de GE no debiera diferenciarse de una empresa de software”, según Fowler [GE- CIO]. 

[9] Una estrategia similar (hacer que todo ese desarrollo de aplicaciones se conciba y utilice no solo para su uso inicial interno sino para ser vendido, como producto o servicio) ya lo han hecho Amazon, con su plataforma “AWS”; y Google con sus servicios.   

[10] Un ‘ecosistema digital’, según Gartner, es “un grupo interdependiente de empresas, personas o cosas que comparten plataformas digitales normalizadas con un propósito de beneficio mutuo  (como ganancia económica, innovación o interés común). Los ecosistemas digitales le permiten a uno interactuar con clientes, socios, industrias adyacentes e incluso competidores”. “Los ecosistemas son el futuro de lo digital”.  

http://www.gartner.com/technology/topics/digital-ecosystems.jsp [URL consultado el 20170430].  

Mark Raskino, fellow  de Gartner afirmó en el Gartner Symposium de Barcelona que “Toda industria será remasterizada digitalmente. Toda empresa competirá como parte de un ecosistema de negocio” [GE-CEO].