La ‘Matriz Digital’ de Venkatraman
La Matriz Digital es un libro excelente y actual que propone un interesante modelo de mercado digital, basado en cruzar —de forma matricial (como una tabla de doble entrada)– 3 tipos de actores y 3 tipos de estrategias (o fases) digitales. Presenta muchas ‘subestrategias’ y numerosos ejemplos.
La Matriz Digital es un libro excelente y actual que propone un interesante modelo de mercado digital, basado en cruzar —de forma matricial (como una tabla de doble entrada)– 3 tipos de actores y 3 tipos de estrategias (o fases) digitales. Presenta muchas ‘subestrategias’ y numerosos ejemplos.
Antecedentes
El Prof. Venkatraman[i] es una autoridad en informática y en estrategia. Lleva más de un tercio de siglo investigando, publicando e impartiendo docencia sobre ambas materias y su estrecha relación.
Es el coautor[ii] del concepto de ‘alineamiento TI-negocio’, que tanto ha dado que hablar en la profesión.
Ha enseñado en MIT, el INSEAD, la London Business School, y ahora lo hace en la Universidad de Boston, donde —a más de sus cursos tradicionales— ha iniciado, en 2018, la impartición de dos cursos mooc, en la plataforma edX: el primero, excelente, gratuito, ya terminado (de deseable reedición) — Digital Transformation Strategy; el segundo, de pago, en curso — Digital Leadership.
En sus cursos, el Prof. Venkatraman utiliza ampliamente su libro de 2017 Matriz Digital[iii], que me propongo glosar en este escrito[iv].
El libro Matriz Digital
El libro Matriz Digital es una joya teórica y práctica que, en sus 278 páginas, presenta un ‘modelo de mercado’ [iba a escribir ‘modelo de mercado TI o digital’, pero ¿queda algún mercado donde no quepa la TI?].
Un ‘modelo de mercado’ aparentemente muy sencillo, que el autor ha sabido decantar en una matriz de 3x3:
o 3 actores en el mercado, que pueden seguir
o 3 tipos de estrategia de digitalización
Los 3 grupos de actores son:
o - los Tradicionales en el Sector (e.g.: General Motors);
- - los Gigantes Digitales (Alphabet (Google), Amazon, Apple, Facebook, IBM, Microsoft, Samsung; y quizá otros); y
o los Emprendedores Tecnológicos (e.g.: Tesla Motors, Uber)[v].
La flecha roja de dos puntas esquematiza el importante papel que en el mundo de la estrategia digital juega la coopetición o coopetencia: “la colaboración oportunista entre diferentes actores económicos que son además competidores. El término coopetición es una mezcla o una fusión entre dos palabras, competición (concurrencia) y cooperación”.[vi]
La coopetición tiene una forma característica actual de realizarse digitalmente mediante las plataformas ‘ecosistema’[vii] [viii]. Los Gigantes Digitales promueven sus propios ecosistemas; un caso arquetípico, en la industria, es el de General Electric, con su ecosistema Predix.
Los 3 tipos de agentes[ix] (y todas sus combinaciones —dinámicas en el tiempo— de coopetición) pueden seguir y razonablemente deben seguir 3 posibles estrategias (o etapas progresivas):
o - Experimentación Marginal
o - Colisión en el Núcleo
o - Reinvención Radical
La flecha verde indica que las 3 posibles estrategias —si el ejercicio estratégico se desarrolla plenamente— son un ‘ciclo de vida’ (una progresión en un proceso), que culmina —si se tiene éxito— en la Reinvención Radical.
La fase de Reinvención no es un destino estático sino un estadio de un proceso recursivo en el que se persigue optimizar los 3 indicadores de: escala (scale, cantidad), ámbito (scope, diversidad) y rapidez (speed, velocidad) que caracterizan la empresa digital vs. la tradicional [MD, Cap. 1].
El proceso conducente al éxito (supervivencia) consiste en que la empresa ofrezca al mercado (destacando en esos 3 indicadores) unos productos / servicios “que hagan que la gente quiera hacer negocios con ella” [DM, p. 101].
Naturalmente, a lo largo de la progresión habrá una gran siniestralidad empresarial, dependiendo de las posibilidades y habilidades de cada empresa para influir en esos 3 indicadores, y dependiendo del éxito relativo de los competidores.
Pero hay incluso un riesgo mayor y es el de que no se inicie la travesía, por caer en una de 4 “trampas del éxito” (no exclusivas de la digitalización), conducentes a la ceguera e inmovilidad [DM, pp. 9-13]:
o la trampa de sentirnos competentes en lo nuestro: mantenemos nuestro actual modelo de negocio porque (por el momento) funciona. Ejemplos de difuntos: BlackBerry y Nokia, frente a Apple.
o la trampa del ecosistema: mantener los productos / servicios y la cadena logística tradicionales. Ejemplo de fracaso: Microsoft en móviles.
o la trampa del talento: mantener el parque de habilidades que nos funciona, sin prever el que necesitaremos. Ejemplo de fracaso: Motorola —que inventó el móvil— y no supo ocupar una plaza en los smartphones. Ejemplos de estrategia preventiva: GM (un fabricante de automóviles, contratando, en 2012, 1500 informáticos), o GE (un fabricante de equipos), con una plantilla, en 2011, de más de 5000 informáticos).
o la trampa de las métricas: por caer en el tradicional error de medir lo que es fácil, en lugar de lo que es importante. Por ejemplo, las empresas automovilísticas enfatizando el número de unidades producidas en lugar de la cuota de mercado en el ‘supersector’ del ‘transporte de personas’, no simplemente en sus propios automóviles.
En conclusión
Me atrevo a afirmar que, desde el seminal modelo de ‘las 5 fuerzas’ (1979) de Michael Porter y las innumerables secuelas de su autoría[x] y de otros, no se ha publicado nada compacto (en forma de libro) que facilite el entendimiento y el ejercicio de la estrategia digital mejor que el libro Matriz Digital.
[i] Prof. N. Venkat Venkatraman, profesor ‘David J. McGrath Jr.’ de Gestión en la Escuela de Negocios Questrom de la Universidad de Boston, donde enseña conjuntamente en el departamento de Sistemas de Información y en el de Estrategia e Innovación. Es uno de los autores más citados en temas de gestión, según Google Scholar. Y en 2008 se le consideró como el 22º académico de gestión más citado en los 25 años previos.
[ii] Henderson, J. C. and N. Venkat Venkatraman (1993). Strategic Alignment: Leveraging Information Technology for Transforming Organizations, IBM Systems Journal, 32 (1), 4-16.
[iv] Usaré la notación [MD, x] para citar partes (x) del libro.
[v] Los ejemplos de Tradicionales y Emprendedores los he tomado para el sector del automóvil, por ser un sector sobre el que hay amplia información no especializada. Venkatraman aporta, a lo largo de todo el libro, una infinidad de buenos ejemplos de otros muy variados sectores, aunque predominan los del automóvil, sector en el que es una autoridad y del que se ha ocupado al menos desde 1993. El documento de 30 pp. The Digital Matrix in the Automotive Sector que Venkatraman incluye en su curso Digital Transformation Strategy es un estudio completo y documentado de las estrategias digitales del sector, bajo la óptica de la Matriz Digital.
[vi] Ejemplos de coopetición son: la banca tradicional cooperando (a veces mediante inversión o adquisición) con Emprendedores: “Santander Innoventures invierte en Roostify, una ‘startup’ de hipotecas en el móvil”; “Para Carretero [responsable de M&A Digital en BBVA], el debate sobre si los nuevos actores fintech son amigos o enemigos de la banca no existe”; “DIA distribuye a través de Amazon”.
[vii] Un ‘ecosistema digital’, según Gartner, es “un grupo interdependiente de empresas, personas o cosas que comparten plataformas digitales normalizadas con un propósito de beneficio mutuo (como ganancia económica, innovación o interés común). Los ecosistemas digitales le permiten a uno interactuar con clientes, socios, industrias adyacentes e incluso competidores”. “Los ecosistemas son el futuro de lo digital”.
[viii] Ver también, por ejemplo: Ramírez de Alba, R. (26 septiembre, 2017). Economía compartida. La revolución de las plataformas tecnológicas.
[ix] Clasificación que —a propósito de estrategia– se me antoja más acertada que la clásica ABC de Gartner: A, empresas técnicas agresivas que buscan ventajas competitivas de las TI; B, empresas más corrientes que usan TI para productividad; y C, empresas más conservadoras y con aversión al riesgo, que persiguen el control de costes de TI.
[x] Quizá una de las más importantes es: Porter, M. E. y Heppelmann, J. E. (November 2014). “How Smart, Connected Products Are Transforming Competition”, Harvard Business Review.
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