La ética o filosofía moral es propia del hombre en su entorno, en sociedad, por cuanto remite a lo ‘otro’ o al ‘otro’, «un interés por algo o alguien ajeno a nosotros, más allá de nuestros propios deseos e interés egoísta»[1] [2].

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Sobre ética y ley

La ética pertenece al campo de lo privado, de lo no codificado por la ley. Es la "Parte de la filosofía que trata del bien y del fundamento de sus valores"; "Conjunto de normas morales que rigen la conducta de la persona en cualquier ámbito de la vida. Ética profesional, cívica, deportiva." [DLE]. No hay una ‘ética universal’: es local, subjetiva, cultural. 

La legalidad, el derecho[1] ‘codifican’ (formalizan / regulan) parte de los principios éticos. Tampoco hay un ‘derecho universal’: es — sobre todo— nacional y nacionalista.

Hace unos 39 siglos se esculpió el ‘Código de Hammurabi’ (conservado en el Louvre), que es considerado como la primera codificación conocida de derechos y obligaciones humanos. Como referencia, quizá más familiar, Moisés bajó del Sinaí, con las Tablas de la Ley, 5 ó 6 siglos después. 

La Revolución Francesa produjo en 1789 la Declaración de Derechos del Hombre y la ONU en 1948 La Declaración Universal de Derechos Humanos. 

Hace unos 75 años, Isaac Asimov acuñó las ‘Tres Leyes de la Robótica’ —luego evolucionadas a la Roboética— codificando derechos y obligaciones de robots, demonios y otro software de Inteligencia Artificial. 

En 2002 Rodney Brooks, a la sazón director del MIT Artificial Intelligence Laboratory pronosticaba que —igual que históricamente se han ido reconociendo ciertos derechos (p. ej. a un trato digno) a muchos animales y, sobre todo a las mascotas) —, es plausible que surjan corrientes de reconocimiento de derechos a algunas de esas máquinas, sobre todo a las más antropomorfas y a las que ‘convivan’ en nuestros hogares —robots domésticos, más humanoides que las nuevas aspiradoras.

[1] [Una versión previa de este material fue publicado anteriormente en Palao, M. (2010). “Presunción de inocencia”. Novática 206, verano del 2010].

http://www.ati.es/novatica/2010/206/Nv206‐Referencias.pdf 

[URL a 20170613]. 

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Sobre ética llevan las mejores plumas de la Humanidad debatiendo 40 siglos, por lo que intentar aquí definirla sería pretencioso y cuestionable. Admítase —para poder proseguir con el artículo— que consiste en “saber lo que se debe hacer, y hacerlo”.

La ética es una actividad meramente humana. El adjetivo ‘ético’ se aplica a personas, a sus ideas, actos —y omisiones— y productos. Y normalmente reside, consensuada, en las diversas instituciones sociales que cada colectividad comparte.

Los objetos, los artefactos, los vegetales y animales no son en sí éticos o no éticos: la ética es humana.

Es el uso (o el no uso) de objetos, seres, productos o tecnologías —silvicultura, trato a los animales, prostitución, armamento, medicamentos, noticias, informática— el que se puede calificar de ético o no ético.

Aunque hay excepciones a la afirmación de que los objetos, artefactos, vegetales y animales no sean éticos o no éticos. 

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Aplicaciones aparentemente inocuas

Pueden ser ‘relevantes’ aunque ningún afectado sufra una pérdida sensible. Esta es una estrategia de elección para muchos defraudadores que tienen acceso a grandes volúmenes de usuarios. Una técnica clásica es la conocida como del ‘salami’ (una especie de salchichón italiano), del que robando rodajas finas, casi ‘imperceptibles’ se puede sacar una gran tajada, si se hace a mu‐ chas personas, por ejemplo por manipulación de los redondeos en los abonos o en las vueltas de dinero.

O los números de teléfono de tarifa muy alta a los que se conduce al usuario con engaño o insuficiente información; o los protocolos de atención telefónica que demoran la respuesta para inflar la tarifa, mientras te deleitan con una melodía.

Suelen ser mermas individuales tan pequeñas que nadie las denuncia e incluso si lo pretendiese encontraría que no hay cauces legales adecuados. 

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Serían no éticos aquéllos artefactos en los que en su creación se hubieran deslizado, de forma voluntaria o involuntaria, características que pudieran dar lugar a comportamientos o resultados generalmente no deseados. Comportamientos o resultados generalmente no deseados, por ejemplo nocivos para la integridad de las personas o las cosas; contrarios al derecho o a otros principios generalmente aceptados y compartidos en la sociedad (equidad, por ejemplo). 

No sólo serían no éticos los artefactos en los que esos vicios se hubieran deslizado en su concepción o ejecución, sino también cuando los vicios se hubieran revelado solo después (el caso del DDT sería paradigmático)[3]. 

En el mundo digitalizado y en proceso acelerado de digitalización en que vivimos, hay una infinidad de sistemas, procedimientos y algoritmos; muchos en aplicaciones que se pueden considerar inocuas; otros en aplicaciones que anticipan dilemas morales.

Piénsese también en tipos de decisiones que pueden plantear dilemas morales, como las que, de seguro, tendrán que enfrentar los vehículos autónomos, por ejemplo, en una emergencia en la que el vehículo deba optar inevitablemente entre siniestros alternativos, a primera vista equiparables. “¿Atropello a la viejecita o al joven CISO que están en mi camino inevitable?”. Son cuestiones conocidas como ‘el dilema del tranvía’[4] [5].

Como productos humanos que tales algoritmos son, están sujetos a errores y también a manipulaciones y vicios intencionados; aparte de la existencia de tantos y tantos productos software sin vulnerabilidades intencionadas o identificadas por sus autores, pero con vulnerabilidades identificadas por terceros y sujetas a exploits (software ad‐hoc para explotar la vulnerabilidad). 

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AlgorithWatch (AW) [6] [7] es una iniciativa alemana, sin ánimo de lucro, con la misión de analizar y arrojar luz sobre los procesos de toma de decisiones algorítmicas (ADM – Algorithm Decision Making) que tengan relevancia social.

AW entiende por ADM el proceso que: i) diseña procedimientos de captura de datos; ii) captura los datos; iii) diseña algoritmos para analizar los datos; iv) analiza los datos; v) interpreta los resultados de dicho análisis según un modelo de interpretación definido por personas; y vi) actúa automáticamente según un modelo de actuación definido por personas [8].

Si bien a AW le interesan los procesos ADM con relevancia social —y más abajo daré algunos ejemplos de los que AW considera relevantes—, creo que muchos procesos tan ‘triviales’ como calcular la nómina de un empleado y transferir su importe a un banco, calcular un banco los intereses positivos y negativos de una cuenta y abonarlos / cargarlos automáticamente en la misma, o desviar llamadas de un teléfono a otro, todos ellos son fruto de un proceso ADM.

Su relevancia social, caso de que la hubiera, dependería probablemente de la gravedad de cada perjuicio individual (o del perjuicio medio) y del número de afectados, como he apuntado más arriba.

AW tiene publicado un Manifiesto — The ADM Manifesto (ver Nota 8)— bastante parco, pero potente. Creo que merece la pena transcribirlo:

"La toma de decisiones algorítmica (ADM) [ver más arriba la definición por AW] es un hecho hoy en día; y lo será mucho más mañana. Encierra enormes peligros; y también una enorme promesa. El hecho de que la mayoría de los procedimientos ADM sean cajas negras para las personas a las que afectan no es una ley de la naturaleza. Ha de acabar.

1. ADM nunca es neutral.

2. El creador de ADM es responsable de sus resultados. ADM es creada no solo por su diseñador.

3. ADM ha de ser inteligible para que pueda responder (be held accountable) al control democrático.

4. Las sociedades democráticas tienen el derecho a alcanzar la inteligibilidad (comprensión) de ADM mediante una combinación de tecnologías, regulación, e instituciones de supervisión adecuadas.

5. Hemos de decidir cuánta de nuestra libertad permitiremos asumir a ADM."

En un reciente artículo en la MIT Technology Review[9], el co‐fundador y director ejecutivo de AW, Matthias Spielkamp expone el caso del software COMPAS, usado en EEUU para predecir la probabilidad de reincidencia de criminales.

Según Spielkamp, la ONG ProPublica (ganadora de un premio Pulitzer) estudió 10.000 casos de uso de COMPAS, resultando que tenía una tasa de aciertos similar para blancos y negros, pero en los falsos positivos (predicción de reincidencia equivocada) había una gran asimetría: doble de negros que de blancos.

En el mismo artículo se presentan otros casos de ADM que merecerían ser vigilados, y yo añado algún otro: sistemas de crédito al consumo, selección de personal, concesión de becas, asignación de beneficios sociales (vivienda, ayuda alimentaria o sanitaria), etc. 

Probablemente los ADM son imprescindibles en nuestra sociedad y —como Spielkamp nos recuerda— pueden ser deseables en muchas circunstancias en las que se ha comprobado que los juicios humanos son frecuentemente incorrectos (esto es particularmente cierto cuando se sopesan probabilidades)[10].

La estadística y la investigación operativa (diseño y análisis de experimentos, entre otras técnicas) tienen mucho que ofrecer es este campo. Por ejemplo todo el cuerpo de conocimientos y técnicas ya maduro en ensayos farmacéuticos y en epidemiología.

Cathy O'Neil ha publicado recientemente en The Guardian un excelente artículo, muy documentado, centrado en el Big Data, sobre “cómo lograr que los algoritmos dejen de mentir”[11].

Para la Sra. O’Neil, los ‘malos algoritmos’ caen en una de cuatro categorías de maldad:

1. Los no intencionados, que reflejan sesgos culturales. Por ejemplo, una búsqueda en Google Images de “peinado no profesional” retornaba casi exclusivamente mujeres de color.

2. Los malos por negligencia. Algoritmos que seleccionan candidatos por su CV antes de que una persona haya podido emitir un juicio sobre el CV.

3. Los algoritmos ruines aunque no necesariamente ilegales. Alguna (o mucha) publicidad online.

4. Finalmente, los intencionalmente perversos y/o directamente ilegales. El de Volkswagen defraudando con las pruebas de emisión en millones de vehículos.

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Las soluciones, si las hay, no son fáciles; y menos, inmediatas.

«Ben Shneiderman ... de la Universidad de Maryland, propuso el concepto de una Junta Nacional de Seguridad de Algoritmos».

Quizás cabría pensar también en una certificación de aplicaciones como ‘libres de sesgos’: otro posible frente de actividad para auditores de sistemas de información (CISA). 

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Artículo escrito por Manolo Palao, iTTi 20170613  

Copyright © 2017 Manolo Palao e ITTi. Reservado todos los derechos.  

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[1] BBC. (2014). Ethics: a general introduction. http://www.bbc.co.uk/ethics/introduction/intro_1.shtml  [URL a 2010613]. 

[2] Un excelente curso, de reputación internacional, tipo mooc (masivo, abierto, online), gratuito introductorio a la filosofía moral y política, es ‘Justice’ (HarvardX ER22.1x ) del Prof. Michael J. Sandel. https://www.edx.org/course/justice‐harvardx‐er22‐1x‐1  [URL a 20170613]. 

[3] Un tratamiento más detallado puede encontrarse en O’Neil. Ver Nota 11. 

[4] Fuente: https://es.wikipedia.org/wiki/Dilema_del_tranv%C3%ADa  [URL a 20170613]. 

[5] Este mismo ejemplo de dilema del tranvía lo he usado recientemente en un artículo, aún sin publicar, titulado “In medio stat virtus”, que novática me ha honrado solicitándomelo. 

[6]  https://algorithmwatch.org/en/  [URL a 20170613].

[7] “AlgorithmWatch is a non‐profit initiative to evaluate and shed light on algorithmic decision making processes that have a social rele‐ vance, meaning they are used either to predict or prescribe human action or to make decisions automatically”. https://algorithmwatch.org/en/algorithm‐watch‐mission‐statement/  [URL a 20170613]. 

[8]  https://algorithmwatch.org/en/the‐adm‐manifesto/  [URL a 20170614].

[9] Spielkamp, M. (12 de junio 2017). “Inspecting Algorithms for Bias”. MIT Technology Review. https://www.technologyreview.com/s/607955/inspecting‐algorit...  [URL a 20170613]. 

[10] Una excelente introducción puede encontrarse en Gilovich, T. (1991). How we know what isn't so. Nueva York. The Free Press. 

[11] O'Neil, C. (16 July 2017). “How can we stop algorithms telling lies?”. theguardian. https://www.theguardian.com/technology/2017/jul/16/how‐can‐we‐stop‐algorithms‐telling‐lies?CMP=share_btn_tw  (URL a 20170922). 

Distribución de roles y responsabilidades en el Gobierno y Gestión de las TI entre Consejo de Administración (CA), CEO y CIO

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Propósito de este documento

Explorar la distribución de roles y responsabilidades en el gobierno y gestión de las TI entre: i) Consejo de Administración [CA]; ii) Presidente Ejecutivo o Consejero Delegado o Director General [CEO]; y iii)  Director de Tecnologías de la Información (TI) o de Informática [CIO]. 

Me refiero, en terminología y referencias, al ámbito de las empresas, pero es probable que lo que digo pueda extenderse — mutatis mutandi— a otras organizaciones, como fundaciones, universidades, ONGs o la Administración Pública. 

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Gobernanza | Buen Gobierno TI

En este documento utilizo como sinónimos, en un sentido lato, ‘buen gobierno’, ‘gobernanza’, ‘gobierno corporativo de las TI’ (GCTI) y ‘governance’. Cuando conviene más finura, suelo usar ‘buen gobierno’, como ejercicio adecuado y correcto de la —más abstracta— ‘gobernanza’[1].

La norma ISO 38500[2]  define la Gobernanza de las TI (“gobernanza que es distinta de la gestión”) como “El sistema por el cual se dirige y controla el uso, actual y futuro, de la TI”[3].

En 2012, Gartner publicó una definición de Gobernanza [de las TI], tras “haber recibido más de 3200 consultas sobre el tema de la gobernanza” en los 6 primeros meses de ese año. 

Gartner[4]  define “gobernanza” como el proceso de:

- «Establecer los derechos de decisión y responsabilidad; y también establecer políticas alineadas con los objetivos del negocio (conservación y aumento del valor para el accionista)

- Equilibrar las inversiones conforme a las políticas y en apoyo de los objetivos del negocio (ejecución coherente de la estrategia)

- Establecer medidas para monitorizar el cumplimiento de decisiones y políticas (cumplimiento y aseguramiento)

- Asegurar que los procesos, comportamientos son conformes con las políticas y están dentro de las tolerancias de las decisiones (gestión del riesgo)» 

ISACA[5] define la gobernanza empresarial como “un conjunto de responsabilidades y prácticas ejercidas por el consejo de administración y la dirección ejecutiva con el propósito de aportar dirección estratégica, asegurando que se alcanzan los objetivos y que los riesgos se gestionan apropiadamente y verificando que los recursos de la empresa se usan de forma responsable”[6]. 

iTTi[7], en su Manifiesto sobre GCTI[8] dice:

- El GCTI es el conjunto de mecanismos de alto nivel (estructuras y relaciones, normas y procesos de toma de decisiones) dirigidos a determinar el porqué, el para qué y el cómo de la aplicación y uso de las TI; y a evitar oportunamente, y superar resilientemente, las consecuencias no deseadas del referido uso.

- La responsabilidad sobre la rendición de cuentas en torno al uso que se hace de las TI recae en el consejo de administración u órgano de gobierno equivalente. Los mecanismos de gobierno corporativo enlazan las actividades de dirección y control del consejo con el dominio de gestión de la organización a través del consejero delegado (CEO) y el resto de ejecutivos, incluido el director de sistemas de información (CIO). 

Esa gobernanza o buen gobierno se entiende, en general, como una capa superior o estratégica de la gestión. Un ocuparse de políticas, objetivos y estrategias sobre el empleo (o no) y modo de uso de las tecnologías, más que de su detalle táctico, operativo y técnico. Gobernanza que tiene la virtualidad de hacer forzosa en la realidad (y vacua en la teoría) la alineación de la denominada[9] ‘estrategia TI’ con la ‘estrategia corporativa’.

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Polarización sesgada de la responsabilidad sobe GCTI

Desde la última década del siglo pasado ha habido un creciente interés por temas de buen gobierno (governance) por muy diversas razones y sobre muchos temas, desde la gobernanza de las naciones a la del agua, pasando por la portuaria y logística, la corporativa, la de carteras de programas y  proyectos, la de las TI, o la gobernanza de datos[10]. Y también, la que aquí me importa de las tecnologías de la información (TI).  

El protagonismo y la propiedad de las acciones en temas de gobierno de TI se han asignado tradicionalmente, por investigadores, docentes y medios a los CIO (directores de informática), los CEO (ejecutivos jefe), y —más recientemente— a los órganos de gobierno [OG], CA. 

Muchas de esas asignaciones han sido focales en uno de los tres agentes (CIO, CEO, OG), ignorando los otros dos o haciéndoles jugar un papel subordinado o complementario al central del agente favorecido en cada estudio o por cada institución.

Así, se ha publicado mucho sobre temas como los siguientes: 

- Cómo puede / debe explicar el CIO al CEO la estrategia de TI 

- Cómo alinear la estrategia TI con la estrategia corporativa

- Cómo informar al consejo de administración del riesgo TI

- El CIO ideal para un CEO

- Los temas TI que el CA no puede delegar

- Etc.

Sin embargo, tanto el sentido común cuanto la disciplina de organización de empresas (o denominación afín) apuntan que el protagonismo y la propiedad de las acciones de GCTI será, en cada caso (país, sector, tamaño, multinacionalidad, empresa concreta), el resultado de un equilibrio trilateral más o menos distribuido entre los tres actores, pero probablemente sin exclusión de ninguno de ellos. Equilibrio dinámico resultante de la acción de la micropolítica, motor de toda institución[11].

La reducción a tres grandes actores es probablemente, a su vez, una simplificación, aunque sea aceptable en primera aproximación. 

En un análisis más fino convendría considerar también a otros principales interesados (stakeholders) con algún cuanto significativo de poder y por tanto con una influencia sensible; piénsese, por ejemplo, en los reguladores. 

No parece, sin embargo, viable (salvo por estudio de algunos casos aislados) recoger información estadística de muchos,  ni rebasar lo que sería un mero ‘mapa de influencias’ (formales e informales) de los tres actores.  Pero —dado que la gobernanza es un proceso complejo— también serían de mucho interés los principales flujos e interacciones entre los actores. 

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Motivos por los que no se observa la trilateralidad

Opino que la información generalmente disponible —encuestas y análisis por diversas entidades sobre muestras diversas de empresas y organizaciones— adolece a menudo de dos grandes sesgos: uno derivado del posicionamiento u óptica desde el que se acomete el estudio y otro debido a la representatividad de la muestras[12]. 

Los marcos, normas, encuestas y estudios producidos por entidades que —por su origen, evolución e intereses— son proclives a la preponderancia de uno de los tres colectivos de actores citados, tienden a ignorar o relegar a los otros dos o a alguno de ellos[13].

Las empresas recogidas en las muestras y casos de estudio de mayor difusión son, con frecuencia, grandes multinacionales y –si bien pueden ser representativas de ‘mejores prácticas’  por su cuota de mercado o empleados, no cabe tomarlas como guía absoluta para la miríada de empresas menores (incluso PYMEs) que constituyen el tejido económico y social de muchos países, entre ellos España.

Hay que mencionar también que la política freemium de muchos de los grandes analistas, por la que publican gratis solo un pequeño resumen y sólo mediante pago (a veces sustancial) el estudio completo, dificulta al estudioso un análisis crítico más fundamentado. El pequeño resumen, que sirve de noticia y a la vez acicate para adquirir el estudio completo, suele carecer de la información demográfica y técnica de la encuesta, impidiendo así su interpretación correcta. 

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Banalización del término ‘gobernanza’

En el campo de las TI (y sus numerosos subcampos, herramientas y técnicas) se ha venido produciendo una banalización de la gobernanza que —como acabo de exponer— es un proceso de ‘alto nivel’ en toda organización.   

Probablemente se debe a intereses espurios, de mala mercadotecnia, que se proponen aumentar el atractivo de un producto o servicio, quizá bueno para su función puntual original, proclamando también su contribución al buen gobierno. Por citar un ejemplo, mencionaré la clase de productos de software (SW)  GRC (Governance, Risk and Compliance), que en su mayoría son meros gestores documentales. Dejo al lector interesado que —con un mínimo esfuerzo de búsqueda— deduzca cuánto tienen que ver los que se ofrecen en el mercado con la gobernanza, como se ha definido más arriba[14].

Esa banalización difumina, en muchos casos, el concepto de gobernanza y puede dificultar su asignación a los tres (o más) perfiles citados.  

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Conclusión

El GCTI es una función y un proceso de alto nivel en las organizaciones. Proceso que dirige y controla el uso, los objetivos y estrategias de las TI. 

Compete en proporciones variables y dependientes de las características de cada empresa a la terna OG – CEO – CIO, con una responsabilidad última irrenunciable del OG.

No hay mucha información fácilmente asequible que documente claramente y sin sesgos cómo se distribuye la responsabilidad y la influencia de las tres partes principales en gran número de empresas de diferentes tipos.

De forma ideal y simplificada sería bueno disponer de estudios empíricos (encuestas) que —por ejemplo— tipificasen la tupla (a, b, c) de influencia [ver figura], (con a+b+c = 100%, por ejemplo).[15] 

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Artículo escrito por Manolo Palao, iTTi 20170505   

Copyright © 2017 Manolo Palao e ITTi. Reservado todos los derechos.   

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[1] http://dle.rae.es/?id=JHRSmFV  [URL consultado el 20170422]. 

[2] ISO/IEC 38500:2015 Governance of IT for the Organization.

[3] Fuente de la traducción: UNE-ISO/IEC 38500:2013 Gobernanza corporativa de la Tecnología de la Información (TI). §1.6.3 gobernanza corporativa de la TI. 

[4] Julie Short, J. et al.(04 September 2012). " Gartner Defines 'Governance'". Gartner. ID: G00237914. https://www.gartner.com/document/2145816?ref=lib  [URL consultado el 20170511].

[5] https://www.isaca.org/pages/default.aspx [URL consultado el 20170511]. 

[6] SACA. (2013). CEGEIT Review Manual 2013. Rolling Meadows, IL. EEUU. ISACA. p.7. 

[7] http://www.ittrendsinstitute.org/about-itti [URL consultado el 20170511]. 

[8] iTTi. (2015). "El Manifiesto iTTi sobre el Gobierno Corporativo de las Tecnologías de la Información" V01.00.20150530ES https://es.slideshare.net/iTTi_news/el-manifiesto-itti [URL consultado el 20170511].

[9] Digo “denominada” porque —desde la óptica corporativa (de toda la organización,  la única óptica que debería usarse para tratar estos temas)— la ‘estrategia TI’ en una mera ‘SUB-estrategia (TI)’ de la ‘estrategia corporativa’, por lo que —si la primera no está alineada con la segunda— es inadecuada (no es una estrategia adecuada), como está equivocado o es inadecuado quien la haya elaborado así, por ignorancia o intereses espurios. 

[10] Como cualquier búsqueda rápida en Internet puede confirmar. 

[11] Sobre ‘equilibrio’, en teoría de la organización, han tratado muchos sociólogos y economistas ilustres desde mediados del siglo pasado. 

[12] Confirmar empíricamente esta doble opinión es un trabajo pendiente, de una envergadura probablemente considerable. Hacen falta más estudios, más equilibrados y detallados, que probablemente manifiesten una participación equilibrada (que no uniforme) de los tres agentes (CIO, CEO y OG) y unos protagonistas distintos y relaciones menos diferenciados en muchas empresas medianas o pequeñas; con descripción suficiente de la muestra y de una metodología de muestreo suficientemente rigurosa. 

[13] No es fácil, y rebasaría el propósito de este trabajo, hacer la nómina de los autores y entidades que han tenido / tienen influencia importante en la tipificación de los roles de esos colectivos. Entre los más importantes están, probablemente:   Center for CIO leadership, CIO, Davenport, Forrester, Gartner, IESE, Infonomics, iNFoRMáTiCa++, ISACA, ITAG Research Institute, ITIL, iTTi, Johnson, King, McKinsey, MIT – CDB, MIT – CISR, NACD, Nolan & McFarlan, novática, Porter, PwC, Sieber & Valor,  Swedish Royal Institute of Technology’s Department of Industrial Information and Control Systems, Toomey, Ward & Peppard, Weill & Ross. 

[14] Sí pueden tener que ver con una visión reduccionista de ‘gobernanza’ de algunos autores, que la equiparan a ‘cumplimiento’ (compliance). 

[15] Ver:  Weill, P., & Ross, J. (2005). "A Matrixed Approach to Designing IT Governance". MIT Sloan Management Review. Cambridge 46.2 (Winter 2005): 26.   http://0-search.proquest.com.cataleg.uoc.edu/docview/224976041?pq-origsite=summon&http://0-search.proquest.com.cataleg.uoc.edu/pqcentral?accountid=15299  [URL consultado el 20170511].

Aclaración terminológica

En este documento utilizo como sinónimos, en un sentido lato, ‘buen gobierno’, ‘gobernanza’ y ‘governance’. Cuando conviene más finura, suelo usar ‘buen gobierno’, como ejercicio adecuado y correcto de la —más abstracta— ‘gobernanza’[1].

Trato también como sinónimos, salvo mención expresa órgano de gobierno OG) y consejo de administración (CA).

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Propósito de este documento

El propósito de este trabajo es hacer una breve reseña de los principales hitos en que se recaba para los órganos de Gobierno (OGs) de las entidades, el protagonismo en el gobierno corporativo de las TI (GCTI) , en un movimiento relativamente nuevo durante la última década.

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Introducción

Desde la última década del siglo pasado ha habido un creciente interés por temas de buen gobierno (governance) por muy diversas razones, desde la gobernanza de las naciones a la del agua, pasando por la portuaria y logística, la corporativa, la de carteras de programas y  proyectos, la de las TI, o la gobernanza de datos [2].

Esa gobernanza o buen gobierno se entiende, en general, como una capa superior o estratégica de la gestión. Un ocuparse de políticas, objetivos y estrategias sobre el empleo (o no) y modo de uso del tema en cuestión, más que de su detalle táctico, operativo y técnico. 

Es quizá en la última década cuando los OGs, y los estudiosos han reivindicado con más fuerza el   derecho y la obligación de los primeros de establecer las políticas y estrategias de las TI y de supervisar su cumplimiento por los ejecutivos; el mismo derecho y obligación-responsabilidad que tienen (por ley) sobre las demás funciones de la empresa.

Sin perjuicio de lo razonable que parece ese enfoque, en la práctica no se aplica en muchos casos, quedando las políticas y estrategias de las TI en manos del CIO, con mayor o menor intervención —quizá creciente— del CEO, según resulte del equilibrio de poder en cada organización. Pero esto ya no es tema de este documento.

Gobernanza que —en el caso de las TI (como pasaría con otras funciones corporativas)— tiene la virtud de hacer efectiva la alineación de la denominada [3] ‘estrategia TI’ (o la estrategia de otras unidades) con la ‘estrategia corporativa’. 

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El Consejo de Administración

El Consejo de Administración (CA) es el órgano de gobierno de las empresas, usual en España en grandes empresas y bastantes PYMEs.  (Ver recuadro inferior)

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Los órganos de gobierno o de administración (OG)

Los órganos de gobierno o de administración de empresas y entidades tienen en español denominaciones diversas, que dependen de la legislación aplicable en cada país.

En España, las ‘sociedades de capital’ se rigen por la  Ley de sociedades de capital, 2011, que –en su Artículo 209- indica que “Es competencia de los administradores la gestión y la representación de la sociedad...”. Y en su Artículo 210 señala que pueden ejercerla uno o dos administradores y –si fueren más- “constituirán consejo de administración” (CA).  Los miembros del CA se denominan consejeros. El CA tiene un Presidente (P), que puede o no ser ejecutivo (PE). El CA puede nombrar en su seno un Consejero Delegado (CD); o –fuera de su seno- un Director General (DG).

El CA tiene Comisiones (algunas determinadas por ley), constituidas por consejeros. Puede haber un Comité Ejecutivo.

El PE | CD | DG  suele a su vez encabezar un Comité de Dirección (CoD) que reúne a todos o parte de los Directores de unidades —los ‘ejecutivos’..

No debe confundirse el CoD con el CD o sus comisiones.

Otras entidades, no de capital, en España se rigen por otras Leyes y su equivalente (a nuestros efectos) del CA son, por ejemplo, el Patronato (y su presidente), en el caso de Fundaciones; o el Rectorado (presidido por el Rector), en las Universidades.

En LATAM, equivalentes del CA son la Junta (Directiva), o el Directorio.   

 En Inglés, el órgano de gobierno más frecuente es ‘the Board of Directors’ (the Board) —equivalente a nuestro CA— y sus miembros son Directors (NO directores, sino consejeros –miembros del CA). El primer ejecutivo, sea o no consejero, es el Chief Executive Officer (CEO). 

En Francia es frecuente la figura del PDG - Président-directeur général (P-DG).

Para nosotros, aquí, CEO = PE | CD | DG | P-DG.  

Para más finura, consúltese la legislación mercantil (y otra pertinente) del país en cuestión.

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Desentendimiento CA – Tecnologías de la Información (TI)

Hasta hace algunos años —y lamentablemente aún en muchas empresas— el CA ha estado generalmente ajeno a las TI. Incluso ahora, cuando se ocupa de las TI, es a menudo solo tras un ciberincidente; un robo escandaloso de datos o una caída importante del servicio. (Incidentes graves, en el extranjero, han desembocado en un cese o dimisión del CEO [4]).

Ese desentendimiento parece ser un fenómeno global, aunque quizá exacerbado en algunos países, entre ellos España, como se comentará más abajo. 

Pero en el momento actual (y desde hace un par de lustros) es evidente que el mundo está inmerso en la ‘revolución digital’ que está cambiando radicalmente la economía, las empresas, la sociedad y nuestras vidas personales.

Y en esas condiciones, no parece razonable que los órganos de gobierno —los CA— no tengan una agenda activa, frecuente y bien informada sobre las TI. Naturalmente, no necesariamente, sobre la evolución tecnológica y sus detalles, pero sí sobre las políticas y estrategias corporativas del uso de las tecnologías.

Caben muchas explicaciones sobre ese desentendimiento histórico. Entre ellas pueden señalarse: 

- la aceleración del cambio ha cogido por sorpresa y/o no ha dado tiempo a reaccionar a empresas poco ágiles: oligopolios, estructuras ‘pesadas’ (muchos niveles jerárquicos), sin la cultura adecuada.

- la informática, que hace unas décadas solo, se llamaba ‘proceso de datos’ o ‘mecanización administrativa’ era una mera herramienta de productividad (sobre un recurso barato, el personal administrativo); y útil solo para llevar la contabilidad y hacer la nómina; no merecedora de la atención del CA.

- herramienta que —antes de la generalización de la informática transaccional— podía radicar en una “oficina de servicios” externa (¡‘outsourcing’ en las décadas de 1970 y 80!), o en una ínsula interna —una torre de marfil en que inputs y outputs entraban o salían en carros con resmas de papel.

- la informática nació rodeada de misterio, que muchos de los escasos iniciados (hechiceros, mandarines) aumentaban con cortinas de humo lingüísticas adoptadas del inglés (por si este idioma no fuera ya bastante obstáculo en algunos países). Así, ‘escrachear’ era borrar un soporte magnético, o  ‘desencriptar’ (que, por desgracia, se nos ha quedado) era descifrar. Ello ha supuesto una barrera de ‘analfabetismo informático’ para muchas personas y en particular quizá las de más edad o con menos formación STEM (siglas en inglés para: ciencia, tecnología, ingeniería, matemáticas).

- la composición de los CA estaba sesgada hacia las especialidades eficaces y rentables en el ‘estable’ régimen anterior: el Derecho, la Economía, la Academia… Las especialidades adecuadas a las necesidades entonces de los mercados (derecho administrativo, derecho mercantil, macro- y microeconomía) y a los perfiles de los políticos y administradores públicos (por facilidad de diálogo y por ‘puertas giratorias’).

- el propio interés de consejos y consejeros de preservarse y perpetuarse, como una casta, en unas funciones generalmente poco exigentes, bien retribuidas, bien consideradas socialmente, y con relativo poder, influencia y beneficios indirectos.

En España, lo anterior se ha visto reforzado por:

- una tradición altamente licenciataria de tecnologías (no solo TI) de las empresas, lo que   —en cierta forma, no positiva— ‘comoditizaba’ la tecnología, simplificando, en cierta medida, su gobierno y gestión. Lo que necesito, lo compro, como una ‘caja negra’;

- los consejos de administración siguen generalmente compuestos (aparte de por muchos consejeros NO independientes) por una gerontocracia de abogados, economistas y exministros, bien adaptada a las necesidades, regulaciones e intereses, creados en gran medida por ellos mismos a lo largo del último siglo. Es un sistema autoestabilizante.

Las generalizaciones son casi siempre falaces, y hay empresas, profesionales, analistas y académicos que hace tiempo vienen adoptando y recomendando la asunción por los CA de roles más activos en la orientación y supervisión del uso de las TI en sus empresas, y en la sociedad.

* *

Hitos en fomento de una mayor intervención de los CA en las TI

1. Probablemente el documento pionero (¡2003!) en esta línea fue el Board Briefing (Informe al Consejo) de ITGI[5]. Un informe destinado a un consejo de administración genérico.

“Los consejos de administración y las direcciones ejecutivas tienen que extender el gobierno a las TI y proporcionar el liderazgo, las estructuras y procesos organizativos que aseguren que las TI de la empresas soportan y extienden las estrategias y objetivos. El gobierno TI no es una disciplina aislada, sino parte integral del gobierno general de la empresa. La necesidad de integrar el gobierno TI en el gobierno general de la empresa es similar a la necesidad de que las TI sean parte integral de la empresa y no rincones recónditos o torres de marfil. 

A los grupos de interés (stakeholders) cada vez más educados y resolutos les preocupa una gestión sólida de sus intereses. Esto ha llevado al surgimiento de principios y normas para el gobierno general de la empresa. Además, las regulaciones establecen responsabilidades del consejo de administración y requieren que éste actúe con la debida diligencia en sus roles.”[6]

El informe, de 66 páginas, es de acceso libre, por lo que, pese a su interés no procede extenderse sobre él aquí; sí, recomendar la lectura de su contenido, totalmente vigente. Como botón de muestra, unas preguntas (que el consejo debería hacerse), extraídas del medio centenar recogidas en su Anejo A. 

- ¿Está claro [para el consejo] lo que TI está haciendo?

- ¿Cuánto del esfuerzo de TI se dedica a ‘apagar fuegos’ en vez de a facilitar mejoras del negocio?

- ¿ El consejo articula y comunica la dirección del negocio con la que TI debiera alinearse?

- ¿Cuán crítica es TI para sostener la empresa? ¿Y para hacerla crecer? 

2. La norma ISO/IEC 38500:2008 Corporate governance of information technology  (que rebautizó la ISO/IEC DIS 29382: 2007) fue el resultado de la aprobación rápida (fast track) de la norma australiana AS 8015:2005;  por lo que probablemente se empezó a ‘cocinar’ en las mismas fechas que el informe de ITGI.

Para la 38500, “El gobierno es distinto de la gestión y, para evitar confusión, ambos conceptos están claramente definidos en la norma” [7]. 

La 38500 fue revisada en 2015 con muchos pequeños retoques, pero con dos cambios importantes [8]: 

i) un nuevo nombre, para ampliar su cobertura potencial: Governance of IT for the Organization [antes, Corporate]; y 

ii) permitiendo, de forma explícita, dos posibles escalones de delegación: a) del consejo a una comisión del consejo; y b) de los anteriores al equipo directivo. Esto —como comentaré más abajo— me parece una decisión radical que encierra claras ventajas y claros riesgos asociados.

La norma propone 6 Principios y un Modelo. 

Los principios son: 1) responsabilidad referente a TIC;  2) alineación de la estrategia TIC con la de la organización; 3)  adquisiciones TIC razonables y razonadas; 4) rendimiento y desempeño; 5) conformidad; y 6) comportamiento humano. 

El Modelo (que la norma esquematiza en una figura elocuente) plantea dos capas: una de Gobierno y otra de Gestión / Administración. 

La capa de Gobierno (el cometido del órgano de gobierno) tiene 3 funciones (EDM, siglas en inglés): Evaluar, Dirigir (establecer la dirección) y Supervisar. Estas tres funciones forman un ‘círculo virtuoso’ triangular (similar al más conocido cuadrangular PDCA –planificar, ejecutar, comprobar, actuar).   

La capa de Gestión / Administración (el cometido de los órganos ejecutivos) recoge los procesos de la organización en un esquema que podría ser una simplificación de la clásica cadena de valor de M. Porter.

Ambas capas se relacionan mediante tres flujos principales: un primero, de Gobierno a Gestión, contiene objetivos, políticas, estrategias y directrices; un segundo, de Gestión a Gobierno, rinde cuentas; y un tercero, también de Gestión a Gobierno, eleva propuestas.

El cuerpo de la norma (que es “asesora, de alto nivel, basada en principios”) ofrece consejos o recomendaciones, que podría visualizarse como una matriz de 18 casillas: el producto de los 6 principios, vistos cada uno desde las 3 grandes actividades EDM. 

3. En 2009, el australiano Mark Toomey, que fue coeditor de la AS 8015:2005, publicó Bailando el Vals con el Elefante[9], un interesante y atractivo texto en que desarrolla sus ideas sobre GCTI, sintetizadas en la AS 8015. Desde entonces Mark ha dado varias vueltas al mundo haciendo presentaciones personales de sus ideas, y difusión virtual, mediante su revista Infonomics [10]. 

4. COBIT 5 [11]

En 2012, ISACA[12] publicó COBIT 5 y desde entonces ha publicado un gran número de productos muy diversos de esa familia (aparte de sus traducciones a diversos idiomas). 

COBIT 5 se subtitula “Un Marco de Negocio para el Gobierno y la Gestión de las TI de la Empresa”. COBIT es un nuevo nombre propio, no ya un acrónimo como en versiones anteriores, y es el vástago más joven de una generación que se inició 15 años antes.   

Pero COBIT 5 supuso una revolución en la familia, en al menos dos aspectos: i) —el que más importa aquí es que— explicita y consolida la distinción entre Gobierno (Governance) y Gestión [Administración, en LATAM] (Management) de las TIC; y ii) —aquí menos importante—abjura de su tradicional modelo de madurez de procesos ‘CMM’ [13] y abraza el de capacidad de procesos de ISO/IEC 15504, SPICE [14].

La distinción entre Gobierno Corporativo y Gestión queda clara, en COBIT 5,  desde su título y comienzo, y está en línea con la ISO 38500 [15].

El marco COBIT 5, se desarrolla a partir de unas necesidades de los interesados / derechohabientes (stakeholders needs)[16], y propone 7 elementos habilitadores (drivers) para atenderlas: 

1) procesos; 2) cultura, ética, comportamiento; 3) estructuras organizativas; 4) información; 5) principios y políticas; 6) habilidades y competencias; y 7) capacidades de servicio; que están sistémicamente interrelacionados.

COBIT 5 se basa en 5 Principios:  

1) Es un marco integrador. Integra material previo de CobiT y de ISACA, y también de terceros, y su estructura sencilla facilita la integración de cualquier otro marco o norma razonable. No es prescriptivo, aunque propone un modelo de referencia de procesos (ver más abajo).

2) Se rige por la persecución del valor para los interesados (stakeholders).

3) Está orientado al negocio [en sentido genérico: engloba administraciones públicas, ONGs, etc.].

4) Se basa en los 7 habilitadores enunciados más arriba.

5) Está estructurado en procesos de Gobierno Corporativo y de Gestión [Administración] diferenciados pero interrelacionados. 

COBIT 5 consta de 37 procesos [17] de alto nivel, frente a los 34 del previo CobiT 4.1. De ellos, 5 son de Gobierno Corporativo; los demás de Gestión. Algunos consideran que es demasiado engorroso; pero quizá no han reparado en que —al no ser prescriptivo— muchos de tales procesos pueden no considerarse, en función de la circunstancias de la empresa u organismo.

Cada uno de los procesos es tratado en detalle en una ‘ficha’ normalizada que describe subprocesos y actividades, métricas, flujo de trabajo (I/O) y tabla RACI (Responsable-Alto_Responsable-Consultado-Informado)[18]. La riqueza de información es muy considerable. 

5. NACD [19] 

En 2014,  la americana Asociación Nacional de Consejeros [de Administración] de Empresa [20], puso en marcha la iniciativa “La Intersección de Tecnología, Estrategia y Riesgo”, orientada a trasladar a su comunidad de miembros el mensaje de que “las Tecnologías de la Información evolucionan de forma imparable y, por tanto, de igual modo, ha de evolucionar el perfil de un consejero eficaz”[21]. 

El programa se asienta en la premisa, que comparto,  de que “las tecnologías [de la información] crean oportunidades para que las empresas innoven, para que generen eficiencias operativas y para que alcancen una ventaja competitiva” en sus respectivos sectores/mercados.

En el programa colaboran ISACA, la consultora KPMG[22] y la firma de análisis de mercado Gartner[23]. 

“La Intersección de Tecnología, Estrategia y Riesgo” se compone de una colección de vídeos en los que, a modo de entrevistas, un grupo de expertos (consejeros, consultores, CIOs, …) van respondiendo a una serie de cuestiones clave y ofreciendo su particular visión sobre la influencia de las TI en las organizaciones de hoy y sobre el papel que los consejos de administración —y, por ende, los consejeros—  han de jugar en el actual escenario.

Los ocho capítulos de la serie están configurados como pequeñas video-píldoras, de entre cinco y diez minutos de duración, con los siguientes títulos[24]:

- Capítulo 1. Un mundo nuevo y desafiante (A brave new world).

- Capítulo 2. Cuestiones clave que los consejos de administración deberían estar preguntando sobre tecnología (Critical questions boards should be asking about technology).

- Capítulo 3. Tecnología y liderazgo: el papel crítico del CIO (Technology and leadership: the critical role of the CIO).

- Capítulo 4.  Abrazando lo perturbador (Embracing disruption).

- Capítulo 5. Fomentando una cultura de innovación (Fostering a culture of innovation).

- Capítulo 6. La revolución del aluvión de datos (The big data revolution).

- Capítulo 7. Ciberseguridad (Cybersecurity).

- Capítulo 8. Redes sociales: beneficios y riesgos (Social media: risk and reward). 

6. King III

Los Informes King –King Reports on Corporate Governance­– son una pionera colección de directrices sobre gobierno corporativo y operación de empresas. Los publica en Sudáfrica el ‘Comité King sobre Gobierno Corporativo’ (King es el nombre del presidente del Comité). Han sido considerados como “la síntesis más eficaz de las mejores prácticas internacionales sobre gobierno corporativo”. 

Obligan a las empresas que cotizan en la Bolsa de Johannesburgo. El primero (King I) se publicó en 1994; el vigente es el King III, de 2009; y está anunciado el King IV para este año 2017 [25]. 

Por su origen y función, los Informes King pueden ser comparados con los códigos españoles: Código Unificado de Buen Gobierno de las Sociedades Cotizadas (2013) de la CNMV[26] y sus precursores Código Conthe (2006), Código Aldama (2003) y Código Olivencia (1998). Una comparación más detallada resulta ilustrativa, pero rebasa el propósito de este documento. 

* *

Referencias: ATI. (2014). Novática. Monografía. Gobierno Corporativo de las TI. Nº 229, julio-septiembre 2014. http://www2.ati.es/novatica/2014/229/Nv229-Digital.pdf  [URL consultado el 20170501]. 

* * *

Artículo escrito por Manolo Palao, iTTi 20170507    

Copyright © 2017 Manolo Palao e ITTi. Reservado todos los derechos.  

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[1]  http://dle.rae.es/?id=JHRSmFV [URL consultado el 20170422].

[2] Ver, por ejemplo, http://www.un.org/es/globalissues/governance/, https://www.google.es/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=1&ved=0ahUKEwij1fSIurjTAhUIrRoKHcWnAnUQFggjMAA&url=https%3A%2F%2Fwww.oecd.org%2Fgov%2Fregional-policy%2FOECD-Principles-Water-spanish.pdf&usg=AFQjCNHWSCfHJBseXwBFYYjWe0ZSU1ruGQ&sig2=tA0RwhtTBlIQUx92ENhtag&cad=rja,  https://www.insead.edu/executive-education/corporate-governance-programmes?CampaignId=GGL_Search_A&SiteId=GGL&AdId=CORPGOV&device=c&term=corporate%20governance%20program&gclid=CjwKEAjw_uvHBRDUkumF0tLFp3cSJACAIHMYMI4VDIy448O9NGeODZkEVvX1ZYtzbLdjfwWTrOdRdhoC4tHw_wcB, https://es.wikipedia.org/wiki/Gobernanza_de_las_tecnolog%C3%ADas_de_la_informaci%C3%B3n, https://www.google.es/search?client=firefox-b&q=gobernanza&spell=1&sa=X&ved=0ahUKEwjoh5KmuLjTAhVRkRQKHeX4AqoQBQgiKAA#q=governance+of+portfolios+programs+and+projects+a+practice+guide+pdf, https://www.google.es/search?client=firefox-b&q=gobernanza&spell=1&sa=X&ved=0ahUKEwjoh5KmuLjTAhVRkRQKHeX4AqoQBQgiKAA#q=%22data+governance%22++ , [URLs consultados el 20170422]. 

[3] Digo “denominada” porque —desde la óptica corporativa (de toda la organización,  la única óptica que debería usarse para tratar estos temas)— la ‘estrategia TI’ en una mera ‘SUB-estrategia (TI)’ de la ‘estrategia corporativa’, por lo que —si la primera no está alineada con la segunda— es inadecuada, como lo es quien la haya elaborado así, por ignorancia o intereses espurios. Con palabras como ‘gobernanza’, ‘estrategia’ y (otras muchas) se viene produciendo un deslizamiento semántico, normalmente hacia su banalización. 

[4] Ver, por ejemplo la docena larga de dimisiones de CEOs importantes causadas por incidentes de ciber-inseguridad reseñada por García-Menéndez, M. (2017).  “¿Quién se hace cargo?”.  Novática nº 238, noviembre 2016 - febrero 2017. http://www2.ati.es/novatica/2017/238/Nv238-Digital.pdf [URL consultado el 20170502].

[5] ITGI – IT Governance Institute (2003) Board Briefing on IT Governance, 2nd Edition .    https://www.isaca.org/knowledge-center/research/researchdeliverables/pages/board-briefing-on-it-governance-2nd-edition.aspx [URL consultado el 20170303]. El ITGI fue creado en 1998 http://www.isaca.org/About-ISACA/IT-Governance-Institute/Pages/default.aspx  [URL consultado el 20170303] por ISACA . ISACA —en sus orígenes, en 1967, una asociación de auditores de sistemas de información— es en la actualidad una asociación al servicio de “los profesionales en gobierno de TI” y cuenta con unos 140 000 socios en 180 países http://www.isaca.org/about-isaca/Pages/default.aspx [URL consultado el 20170303]. 

[6] Fuente: ITGI – IT Governance Institute (2003) Board Briefing on IT Governance, 2nd Edition . p. 6.  Copyright © 2003 by the IT Governance Institute.  Con autorización, para uso académico. 

[7] "Governance is distinct from management, and for the avoidance of confusion, the two concepts are clearly defined in the standard.”  ISO/IEC 38500: 2008  , p 5.

[8]  https://en.wikipedia.org/wiki/ISO/IEC_38500#Updates_to_the_standard  [URL consultado el 20170303].

[9] Toomey, M. (2009, 2011). Waltzing with the Elephant. Edition 1, Print 1, 3rd August 2009. Bailando el Vals con el Elefante Primera edición en español. Primera impresión. 30 de abril de 2011.  https://www.google.es/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=1&ved=0ahUKEwizqIrbsobTAhVmBMAKHWdjApsQFggcMAA&url=http%3A%2F%2Fwww.infonomics.com.au%2FWeb%2520Content%2FDocuments%2FBailando%2520el%2520Vals%2520con%2520el%2520Elefante%2520-%2520extracto%2520promocional.pdf&usg=AFQjCNHWleHgv4hIluwqGDuyzSfp_73-uA&sig2=yi4z4DMj1zd2fyD39VQf7g&cad=rja  [URL consultado el 20170409]. 

[10]  http://www.infonomics.com.au/Index.htm [URL consultado el 20170409].

[11] Esta sección usa ampliamente material previamente publicado en Touriño, M. y Palao, M. (2011).  “Sección Técnica «Auditoría SITIC»-  Ref Autoriz  CobiT PAM y COBIT 5”. Novática. Nº 213, noviembre 2011. https://www.google.es/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=2&ved=0ahUKEwjeitSDspfTAhXJRhQKHeTEChsQFggeMAE&url=https%3A%2F%2Friunet.upv.es%2Fbitstream%2Fhandle%2F10251%2F37507%2FViv%25C3%25B3%2C%2520R.%2520-%2520Referencias%2520autorizadas.pdf%3Fsequence%3D2&usg=AFQjCNF0pCrd0nRJBqTRhcPwwvAovLWfhw&sig2=D58kvEDbt4J2Y2fyPItafA&cad=rja   [URL consultado el 20170409]. 

[12] SACA es “una asociación global, sin ánimo de lucro e independiente que se dedica al desarrollo, adopción y uso de conocimiento y prácticas de los sistemas de información que sean globalmente aceptadas y líderes en el sector". Desde hace unos años ‘ISACA’ es un nombre propio; anteriormente era el acrónimo de Information Systems Audit and Control Association, denominación que se cambió dado el cambio histórico en la composición e intereses de sus socios. Actualmente cuenta con unos 140 000 asociados, agrupados en Capítulos en 180 países. En España hay 3 Capítulos: Barcelona, Madrid y Valencia.  

http://www.isaca.org/about-isaca/Pages/default.aspx  [URL consultado el 20170409]. 

[13] Basado, con adaptaciones en el CMM del SEI de CMU: http://en.wikipedia.org/wiki/Capability_Maturity_Model [URL consultado el 20170409].

[14] http://en.wikipedia.org/wiki/ISO/IEC_15504 [URL consultado el 20170409].

[15] De la que hace una ‘transposición’ (adopción con variaciones). 

[16] Abstraídas como resultado de amplias encuestas. 

[17] Recuerdo que la redacción en ‘imperativo’ fue una positiva innovación de CobiT 4. (2005), no sistemáticamente implementada en castellano, quizá debido a problemas entre el imperativo y el infinitivo. 

[18] La tabla RACI es una matriz unidades_empresariales – actividades (Ej.: Director_Financiero – Aprobar_Presupuestos) que —en COBIT 5— incluye, entre las unidades, el Consejo de Administración, el CEO y los Directivos de Negocio.

[19] Esta sección usa ampliamente material previamente publicado en García-Menéndez, M. y Palao, M. (2014).  “Sección Técnica «Gobierno corporativo de las tecnologías de la información (GCTI)»-  Ref Autoriz Asociación Nacional de Consejeros de Empresa. Otro espejo en que mirarse”. Novática. Nº 228, abril-junio de 2014. https://www.google.es/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=2&ved=0ahUKEwji2smh-pfTAhXm6IMKHdWHD4EQFgglMAE&url=http%3A%2F%2Fwww.ati.es%2Fnovatica%2F2014%2F229%2FNv229-106.pdf&usg=AFQjCNETYVkoIEeuiGJeAGZ81-vI9a6YiA&sig2=KnNKCzYvoaUulF6TU9DKFg&cad=rja  [URL consultado el 20170409].

[20] NACD, (del inglés, National Association of Corporate Directors) reúne más de 17 000 miembros de consejos de administración y lleva más de 40 años proponiendo normas para una actuación responsable de los consejos de administración. https://www.nacdonline.org/AboutUs/ [URL consultado el 20170409].

[21] NACD. (2014). The Intersection of Technology, Strategy and Risk. http://www.nacdonline.org/IT  [URL consultado el 20170409]. 

[22] KPMG International Cooperative. http://www.kpmg.com [URL consultado el 20170409]. 

[23] Gartner Inc. http://www.gartner.com [URL consultado el 20170409]. 

[24] La colección completa puede encontrarse tanto en la sede web de la NACD, como en la de ISACA. No obstante, se recomienda optar por esta segunda posibilidad, dado que ISACA ofrece los vídeos “en abierto”, a diferencia de lo que ocurre con la NACD, que ofrece el material sólo para sus miembros.

ISACA. New video series: The Intersection of Technology, Strategy and Risk  http://www.isaca.org/videos/Pages/Intersection.aspx [URL consultado el 20170412].   

[25]  https://en.wikipedia.org/wiki/King_Report_on_Corporate_Governance   [URL consultado el 20170412].   

[26] https://www.cnmv.es/portal/Legislacion/COBG/COBG.aspx  [URL consultado el 20170412].   

Introducción

El propósito de este artículo es analizar la ‘estrategia digital’ de General Electric (GE) basándome fundamentalmente en el estudio de dos artículos recientes [GE-CEO] y [GE-CIO][1],  relacionados con la estrategia digital de la empresa.

El primero es un reportaje sobre el CEO de GE y el segundo, publicado con una semana después, una entrevista al CIO.  

Antecedentes 

GE es una gran multinacional americana, muy diversificada y con una importante actividad en finanzas-seguros, al extremo que “podría decirse que es una empresa financiera con una división de fabricación” [GE][2]. 

GE tuvo su origen a fines del s. XIX, con la constitución por  Edison de la Edison General Electric Company (que realizó la primera iluminación —con corriente  continua— de la parte baja de Manhattan). Tras varias fusiones y el cambio a corriente continua (patrocinado por Tesla y Westinghouse) fue creciendo y diversificándose. Entró en el índice económico Dow Jones cuando este se creó, en 1896, y es la única empresa que siempre se ha mantenido en él desde entonces. 

Actualmente, GE opera en más de 100 países, con más de 300.000 empleados [GE]; y en 2016 fue la 26 mayor empresa del mundo en ingresos[3]. Opera en una gran diversidad de sectores; además de banca y seguros y electricidad (ya citados), tiene una actividad importante en salud (diagnóstico por imagen); energía nuclear y energías alternativas; turbinas eléctricas y de aviación; tratamiento del agua; radio (RCA) y televisión (NBCUniversal); y control de maquinaria y procesos con software (SW), usando su plataforma Predix [GE]. Predix es un  Asset Performance Management System (APMS)[4] —sistema de gestión de la performancia[5]  de activos, por sus siglas en inglés— y es el buque insignia de su actual estrategia digital.  

Estrategia para la transformación digital 

Por toda su historia y gran diversificación sectorial, sorprendió a los analistas mundiales cuando, en noviembre del año pasado (2016), su CEO Jeff Immelt[6] declaró que “la política establecida de GE es convertirse, para 2020, en una de las 10 principales empresas de software” [GE-CEO].  ¡De líder financiero-industrial a líder informático!    

¿Transformación digital?  ¡A tope! No solo transformación digital —como tantas empresas están abordando, y más lo harán o deberían hacerlo—, sino ‘transformación digital en empresa digital’. Esta es la razón por la que me interesa particularmente este caso.  

La estrategia para implementar la política de digitalización de GE se basa tanto en un crecimiento orgánico cuanto en uno inorgánico.  

En el crecimiento inorgánico, GE lleva realizadas adquisiciones por más de 2 000 MUSD en AI (inteligencia artificial); APMS; ‘servicios de campo’; y un ‘programa de socios’, para potenciar Predix [GE-CEO].  

En cuanto al orgánico, está menos claro en la información recogida, pero al menos pasa por:  

1) “una profunda innovación y transformación interna del negocio, antes de que fuerzas externas perturben el negocio de GE” [GE-CIO];

2) la creación de GE Digital, “el brazo SW de la empresa” (dirigida por Bill Ruh, Chief Digital Officer [CDO] de GE) [GE-CEO], posteriormente, al parecer, reabsorbida por la estructura TI tradicional, bajo el CIO Fowler [GE-CIO];

3) revertir la externalización (outsourcing)[7]

4) un plan de retirada de la mayoría de las 9.000 aplicaciones ‘heredadas’ (legacy) que no son nucleares (core) [GE-CIO];

5) diseñar sistemas que funcionen transversalmente en GE, y que también puedan funcionar en un cliente [GE-CIO][8];

6) poder mostrar a los colegas en los negocios el coste de operación de cada aplicación [GE-CIO];

7) aplicar internamente Predix, para optimizar procesos del grupo GE: por ejemplo, para optimizar la gestión (normalización, diseño, adquisiciones, uso) de ‘elementos de sujeción’ (tormillos, tuercas, arandelas), lo que actualmente supone en todo el grupo 250 MUSD. Esto es solo un ejemplo del potencial de este enfoque [GE-CIO];

8)  hacer que todo ese desarrollo de aplicaciones se conciba y utilice no solo para su uso inicial interno sino para ser vendido, como producto o servicio [9]. Esta filosofía de comercializar las herramientas desarrolladas para uso interno ha sido llamada ‘hilo digital’ (digital thread)  [GE-CIO].  

El concepto estratégicamente revolucionario de GE es hacer que Predix sea “un mundo industrial-industrial, una red para compartir ideas para el futuro. Es una transformación, un cambio que lo abarca todo. Nuestra tarea es crear más productividad mediante una combinación de analítica y física”, llegando a crear un ecosistema[10] que sea un éxito en el “mundo emergente de máquinas conectadas”. Se trata de “cómo coger un activo y hacerlo más eficiente… … es sobre productividad en tu negocio y diferenciar tus productos de un modo que tus competidores no puedan” [GE-CEO]. De este modo, GE se posiciona no solo en la IT sino en la IoT. 

Lo que Predix hace –se propone hacer–  es “predecir fallos de las máquinas antes de que ocurran” [GE-CEO].  

GE ha diseñado el concepto de «gemelo digital» que emula un activo industrial real (como una central generadora o una turbina) y lo hace combinando AI y estadísticas con modelización basada en Física; GE actualmente usa más de medio millón de gemelos digitales. Enfoque distinto al de IBM, por ejemplo, que aplica aprendizaje profundo (deep learning, una técnica de AI) a los datos procedentes de tales activos [GE-CEO]. 

En el ecosistema de GE ya están participando HPE, Dell y las mayores consultoras. BP viene usando una instanciación de Predix llamada  GE Plant Operations Advisor,  que muestra, a los operadores de plataformas petrolíferas, problemas potenciales que pudieran llevar a una parada o a una pérdida de eficiencia de la plataforma [GE-CEO].  

GE tiene que competir, por ejemplo, con Watson de IBM, que está siendo considerada por SNCF (ferrocarriles franceses) para predecir necesidades de mantenimiento de trenes y vías; y por Amadeus (reservas) para minimizar o evitar el tiempo no disponible (downtime) [GE-CEO].  

Fowler explica que, cuando se incorporó a GE, 16 años antes, “el foco de TI estaba en los costes… La misión del CIO era simplemente que TI funcionara lo más barato posible”. El CIO moderno “tiene que subirse al carro de las cosas que importan, como la facturación, la productividad con costes variables, la generación de caja y la rotación del inventario; y no hablar de obsolescencia o performancia y disponibilidad”. Fowler afirma que obsolescencia, performancia o disponibilidad son ‘datos’, que ”todo CIO debiera ser capaz de gestionar como parte de su trabajo”. “Tengo que estar en la mesa [del Comité de Dirección, se entiende] ayudando a mis compañeros del negocio a entender cómo perturbar (disrupt)” [GE- CIO]. 

La información contenida en los dos documentos de base [GE-CEO] y [GE-CIO] hace difícil analizar los roles reales detallados de los distintos cargos en este  proceso de transformación digital.  

Los documentos hacen referencia a:

1) CEO - Jeff Immelt

2) CIO – Jim Fowler

3) CDO - Bill Ruh, CEO de GE Digital, aparentemente después subsumida en IT  

4) los ‘compañeros del negocio’: los directivos de las unidades de negocio 

Está claro que el liderazgo de la revolución digital corre a cargo del CEO. No podría ser de otra forma, cuando la política corporativa es convertirse en una empresa de software. 

Además, “En muchos aspectos, Immelt [CEO] es el CDO. «Nuestro papel aquí es ayudar» dice Fowler [CIO]” [GE- CIO].  

El papel del CDO formal queda desdibujado (quizá porque lo estaba el de la filial GE Digital). 

El CIO se declara (hace 2 párrafos) ‘ayudante’ del CEO. Más arriba, ha declarado que “tiene que ocuparse de las cosas que importan [al negocio]”, y también, naturalmente, de la operación de TI (p. ej.: “obsolescencia, performancia o disponibilidad”). Además está en el Comité de Dirección, ayudando a los compañeros del negocio en la revolución digital (“cómo perturbar (disrupt)”).  

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Artículo escrito por Manolo Palao, iTTi 20170429     

Copyright © 2017 Manolo Palao e ITTi. Reservado todos los derechos. 

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[1] [GE-CEO].  Saran, C. (16 Nov 2016). “GE pushes ahead into the software market”. ComputerWeekly. www.computerweekly.com/news/450402999/GE-pushes-ahead-into-the-software-market [URL consultado el 20170429]. 

[GE-CIO]. Saran, C. (24 Nov 2016). “CIO Interview: Jim Fowler, GE”. ComputerWeekly. http://www.computerweekly.com/news/450403338/CIO-Interview-Jim-Fowler-GE [URL consultado el 20170429]. 

[2] [GE]. https://es.wikipedia.org/wiki/General_Electric [URL consultado el 20170429]. 

[3] https://en.wikipedia.org/wiki/List_of_largest_companies_by_revenue [URL consultado el 20170429]. 

[4]  https://www.ge.com/digital/ [URL consultado el 20170429]. 

[5] El palabro ‘performancia’ pretende reunir las principales acepciones de performance (funcionamiento, rendimiento, desempeño) en los ámbitos técnico y económico. 

[6] Immelt no es un tecnólogo, lleva 17 años de CEO de GE y antes lo fue de la filial de Salud. Pero tiene mucha inteligencia práctica de la tecnología (very tech savvy).  “Jeff es uno de los hombres más inteligentes que haya encontrado nunca” ha dicho el CIO de GE Jim Fowler [GE-CIO]. 

[7] Cuando Fowler fue nombrado CIO, 18 meses antes, el 75% de la TI de GE  estaba externalizada. Y “habíamos abandonado el conocimiento fundamental de cómo funciona nuestro negocio y desvelado dicho conocimiento capital”. GE decidió un insourcing (revertir la externalización) para recuperar dicho conocimiento. [GE- CIO]. 

[8] “…[L]a TI interna de GE no debiera diferenciarse de una empresa de software”, según Fowler [GE- CIO]. 

[9] Una estrategia similar (hacer que todo ese desarrollo de aplicaciones se conciba y utilice no solo para su uso inicial interno sino para ser vendido, como producto o servicio) ya lo han hecho Amazon, con su plataforma “AWS”; y Google con sus servicios.   

[10] Un ‘ecosistema digital’, según Gartner, es “un grupo interdependiente de empresas, personas o cosas que comparten plataformas digitales normalizadas con un propósito de beneficio mutuo  (como ganancia económica, innovación o interés común). Los ecosistemas digitales le permiten a uno interactuar con clientes, socios, industrias adyacentes e incluso competidores”. “Los ecosistemas son el futuro de lo digital”.  

http://www.gartner.com/technology/topics/digital-ecosystems.jsp [URL consultado el 20170430].  

Mark Raskino, fellow  de Gartner afirmó en el Gartner Symposium de Barcelona que “Toda industria será remasterizada digitalmente. Toda empresa competirá como parte de un ecosistema de negocio” [GE-CEO]. 

Introducción

Ahora no se deja de hablar de las promesas (y riesgos) de la IoT —Informática de las Cosas, según sus siglas en inglés. Pero no por ello se deben perder de vista las promesas aún no materializadas de la vieja IoI —Informática de la Información, o de los Datos: la Informática de siempre—. 

La Informática de siempre (IoI) nos anunció, por ejemplo, la ‘oficina sin papel’ y la ‘sociedad sin papel’[1]. Pero hace sólo un lustro (ya en plena ‘revolución digital), el oficinista medio americano aún generaba diariamente ¡1Kg. de papel![2] 

Y al igual que la ‘oficina sin papel’ y la ‘sociedad sin papel’, quedan otros muchos beneficios por cosechar, en materia de rapidez, precisión, productividad y vivencia de los usuarios, hasta realizar el potencial conocido de las tecnologías de la información. Como también quedan por suprimir o mitigar importantes riesgos como los que afectan a la privacidad de las personas o a la seguridad de los activos de información.  

Quizá donde todavía quepa un mayor recorrido en el proceso de digitalización sea en muchos sectores tradicionales y en empresas viejas, grandes, burocratizadas y de cultura conservadora —por no hablar de las administraciones públicas—. Uno de tales sectores puede ser el de seguros.

* *

La revolución digital de los seguros de vida

McKinsey acaba de publicar un artículo[3] que es un ejercicio modélico de estrategia de mercado e identificación de nichos potenciales. 

El artículo versa sobre ‘seguros de vida’ pero parece fácilmente generalizable a otros seguros. Comienza con la evidencia de que “mientras más del 70% [de los usuarios] inician online la recogida de información [sobre seguros][4], solo menos de un tercio completa así su contratación”.  

Los autores proponen tres horizontes, a lo largo de los cuales las aseguradoras que se planteen sobrevivir “habrán de realizar:  

    (1) la modernización de todos los canales de interacción con los clientes;

    (2) la interconexión de los canales para brindar al cliente una vivencia sin solución de continuidad; y

    (3) la creación de productos personalizados”, basados en el ingente y creciente volumen de datos disponible.  

1. En el primer horizonte — la modernización de canales— sugieren: i) explotar la riquísima información que los usuarios vierten continuamente sobre eventos de sus propias vidas, para usar tales eventos como apoyo para acciones proactivas, como publicidad y ofertas; ii) simplificar y acortar drásticamente los procesos para facilitar el culminar la suscripción de una póliza1; y iii) simplificar la operativa diaria de agentes y corredores, entre otras cosas con herramientas CRM (‘gestor de relaciones con clientes’, por sus siglas en inglés). 

2. En el segundo —diferenciación, mediante mejora de la vivencia del cliente—: i) estableciendo ‘perfiles-diana’ (target personas), mediante un amplio uso de herramientas analíticas sobre big data; y ii) haciendo un seguimiento (tracking) mediante herramientas multicanal —online y offline— buscadoras e integradoras[6].  

3. Y en el último —la personalización de productos y servicios— mediante: i) un refinamiento de la cobertura del riesgo (más allá, p. ej., de los clásicos “en caso de vida” y “en caso de muerte”) sino ajustándose más a las circunstancias y apetito de riesgo del tomador; ii) apoyándose en los puntos o eventos de contacto (touchpoints) descritos en 1.); iii) una mayor personalización de todos los mensajes con el objetivo de aumentar la confianza con la entidad —considerada requisito esencial de la contratación—; y iv) finalmente, personalizar los precios a cada circunstancia. 

Abordar esa amplia estrategia puede suponer inversiones significativas. “Allianz, por ejemplo, está invirtiendo 650 M€ en el desarrollo de capacidades digitales de la siguiente generación, para prestar servicio a más de 85 millones de clientes”[7]. 

* * 

El caso Allianz 

A fines de 2016, el CEO de Allianz, Oliver Bäte, hizo unas declaraciones, en una breve entrevista (11 min.) en Financial Times[8], donde se refiere a las líneas estratégicas de la aseguradora.  

Trató, en la entrevista, la ’transformación digital’ en pie de igualdad con temas como la nueva Presidencia de los EEUU, el Brexit, la regulación / desregulación (con mención a Solvencia II), el aumento de los nacionalismos y las fronteras en Europa, o el euro. (También es verdad que los entrevistadores insistieron en preguntas sobre lo digital, con lo que este tema ocupa más del 40% de la entrevista).

Allianz, según su CEO, basa su estrategia digital —su “Agenda de Renovación”— en cinco pilares, todos los cuales, en palabras de su CEO no son meros títulos abstractos, sino que incluyen “pequeñas metas específicas”[9]. Los 5 pilares son: 

     1) Centralidad real del cliente. (A su vez, este pilar es el eje o núcleo de los otros cuatro y es por tanto el pilar clave: véase el claro gráfico en el URL de Nota 9).

      2) Digital por defecto

      3) Excelencia técnica  

      4) Motores de crecimiento

      5) Meritocracia inclusiva 

1. Centralidad real del cliente 

“Nuestro mundo está cambiando de un negocio push … a un modelo pull, en el que la gente decide cuándo y cómo consume nuestros productos” (Nota 8). Ello supone usar herramientas de los 3 horizontes propuestos en al artículo de McKinsey. 

2. Digital por defecto

Como corazón o núcleo de la compañía, no como un parche o añadido. Implica la oficina sin papel (como algo secundario, pero con un “ahorro potencial de 350 -400 M€”). 

Servicio en el móvil, para todo producto, para todo su ciclo de vida.

3. Excelencia técnica  

“… [Usando] los mejores métodos analíticos y nuestros expertos y directivos de mayor talento. Las ventajas que la digitalización ofrece se usarán para optimizar nuestro sistema de precios ajustados al riesgo [Horizonte 3.] de McKinsey] y para simplificar y agilizar el tratamiento de siniestros [Horizontes 1., 2. y 3.]”.  

4. Motores de crecimiento

“Nuestra nueva UTE con el portal chino Baidu, que alcanza al 90% de los usuarios chinos de Internet es un buen ejemplo. Nos coloca en posición prominente en uno de los mercados de seguros digitales más dinámicos, con tasas de crecimiento anuales del 40% e ingresos anuales esperados en 2020 de 100 BN€ [miles de millones (= millardos) de euros].

Con los objetivos de alcanzar economías de escala y tener una presencia global, por una parte unitaria y por otra particularizada a países y clientes. 

5. Meritocracia inclusiva

Mediante un refinamiento de la cultura corporativa que valorice tanto el desempeño cuanto la forma de lograrlo —por ejemplo, mediante equipos multifuncionales— usando como métrica el IMIX (índice de meritocracia inclusiva, por sus siglas en inglés) y ajustando a él las retribuciones.  

Lo hasta aquí descrito, según Bäte: “Son cosas fáciles de decir, pero no son cosas fáciles de hacer; y en esto es donde está el trabajo de verdad: no en el lado de la tecnología[10], sino realmente en inculcarlo en nuevos procesos y nuevos modelos de prestación y esto es lo que realmente está llevando tiempo” (Nota 8).   

Es interesante destacar que se trata de un plan estratégico con un horizonte relativamente corto (3 años), pues, lanzado a finales de 2015, establece objetivos cuantitativos ambiciosos para 2018 (ver algunos indicadores en URL de Nota 9); conscientes los autores de que “los ciclos de innovación alcanzan su madurez mucho más rápidamente”, por lo que “negocios nuevos, ganadores, emergen en cortos marcos temporales”[11].      

Nótese que ninguno de los pilares hace referencia directa a la ‘estrategia digital’ (a cómo se consigue la transformación digital), pues aunque el segundo se titule ‘Digital por defecto’ eso no es una estrategia digital, sino un objetivo de la estrategia digital; es una estrategia corporativa.  

Estrategia corporativa que sería imposible (salvo quizás parte del quinto pilar) sin un soporte digital amplísimo —¡650 M€!—, que requerirá, a su vez, una propia estrategia digital: decisiones sobre arquitectura, plataformas, legacy, outsourcing, la Nube, etc.). 

Los ejemplos de ‘horizontes’ de McKinsey presentados al principio pueden ayudar a “unir los puntos” y ver cómo dicho soporte puede establecerse para los diversos pilares.

* * *

Artículo escrito por Manolo Palao, iTTi 20170418     

Copyright © 2017 Manolo Palao e ITTi. Reservado todos los derechos.

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[1]  Por ejemplo, por su vocero el Prof. Lancaster, en 1978. https://en.wikipedia.org/wiki/Paperless_society [URL consultado el 20170418].

[2]  https://en.wikipedia.org/wiki/Paperless_office  [URL consultado el 20170418].

[3] Gandhi, P. et al. (Abril 2017). Life insurance: Ready for the digital spotlight. McKinsey&Company Financial Services. http://www.mckinsey.com/business-functions/digital-mckinsey/our-insights/life-insurance-ready-for-the-digital-spotlight?cid=other-eml-alt-mip-mck-oth-1704&hlkid=1643c91f08a648e48ec12c55e7737336&hctky=1708074&hdpid=10862995-ad38-423b-b308-0d58f5d3f929 [URL consultado el 20170419]. 

[4] “Mensualmente, más de un millón de búsquedas en Google y 7 millones de visitas a las páginas web de las 10 principales aseguradoras”. Ibíd. 

[5]  Con la sencillez y rapidez con que hoy, por ejemplo, se pueden hacer ya muchas operaciones bancarias o de compraventa. 

[6] Conviene señalar que no se trata de herramientas que se espera aparezcan alguna vez en el mercado, sino de programas ya disponibles, algunos (como los CRM del párrafo anterior) hace décadas. 

[7] Nota 3.

[8] Jenkins, P. and Ralph, O. (2016/12/11).  Allianz chief outlines digital growth strategy. FT News. http://podcast.ft.com/2016/12/11/allianz-chief-outlines-digital-growth-strategy/   [URL consultado el 20170420]. 

[9] Una descripción más formalizada de la estrategia puede encontrarse en https://www.allianz.com/en/about_us/strategy_values/strategy/ y en https://www.allianz.com/v_1489412484000/media/about_us/stragey-values/2015-investor-letter.pdf  [URLs consultados el 20170420]. 

[10] Subrayado, mío.

[11] Allianz. (2015-11-24).  Allianz Capital Markets Day Renewal Agenda –bringing skills to scale. Diapos A8 y A20. https://www.google.es/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=3&ved=0ahUKEwjLwfWf2LLTAhXFOxQKHfyNCkAQFgg1MAI&url=https%3A%2F%2Fwww.allianz.com%2Fv_1448453228000%2Fmedia%2Finvestor_relations%2Fen%2Fconferences%2Fcapital_markets_days%2Fdocuments%2F2015-CMD-presentation.pdf&usg=AFQjCNHklikh-rE8qS7e0LMkFOPpULPihA&sig2=_98UkIu7bnX1eAr-29DzCw&cad=rja   [URL consultado el 20170420].

Like some bombs, some black swans[i] have a timer. 

The difference is that, in the case of bombs, the timer is meant to cause the explosion; while, in that of these black swans, the timer is only a predictive warning. Somehow, these timers are similar to the rings or other devices that bird-watchers and ornithologists attach to the animals for study or protection purposes. 

I am referring to the subset of black swans that the ‘Doomsday Clock’ of the Bulletin of the Atomic Scientists has been counting down to zero since 1947[ii]. 

The Bulletin’s black swans specifically are the “catastrophe from nuclear weapons, climate change, and new technologies emerging in other domains” (these latter, broadly specified[iii]). 

At the date these lines are written [January the 23th, 2015], the ‘Doomsday Clock’, that is revised[iv] every year, has been moved forward to 3 minutes to midnight (Doomsday)[v]. 

The Bulletin makes 5 recommendations. All of them related to the nuclear or climate issues, but the fifth and last: “Create institutions specifically assigned to explore and address potentially catastrophic misuses of new technologies”. 

I have a dream. I have a dream that all emerging technologies in a near future will come with labels equivalent to those mandatory for kids toys. 

Source: http://www.law.cornell.edu/cfr/text/16/1500.19#b_1

The ‘Doomsday Clock’ is not the only 2015 ominous clock. 

Next June the 30th [2015], atomic clocks will —to express it poetically— tick one more second, added to the 86.400 seconds of every normal day, in order to re-sync  —with that ‘leap second’— the year’s duration with the decreasing rotation speed of the Earth[vi]. 

Many experts consider that minute (excuse the pun) action very hazardous. When a similar ‘leap second’ was added in 2012, several major Web portals were affected; the extra second is known to interrupt GPS receivers, potentially affecting air navigation and other services; and concerns have been raised about the possibility that it might de-synchronize robotized manufacturing plants and many other systems (military, financial, etc.) that work in unison by independently polling Network Time Servers (NTSs)[vii].

At a quite different time-scale, you may recall that similar or doomier forecasts took place some 15 years ago, on occasion of the millennium turnover (arguably dated) on January 1st, 2000. Fortunately the announced catastrophic consequences of the Y2K bug did not take place and —what is even more fortunate— the previous pessimistic announcements triggered an important wave of information systems revamping. This proved that not all date-related fears will result in damages and losses.    

* * *

[i] Taleb, N. N. (2007). The Black Swan. Random House. https://en.wikipedia.org/wiki/The_Black_Swan_%28Taleb_book%29   Consultado el 20150123.  

[ii] http://thebulletin.org/three-minutes-and-counting 793801/19/2015 - 17:02. Retrieved 20150123.

[iii] In that issue of the Bulletin, the “new technologies” are: Ebola [sic], Hacking and Artificial Intelligence. 

[iv] “The decision to move (or to leave in place) the minute hand of the Doomsday Clock is made every year by the Bulletin's Science and Security Board in consultation with its Board of Sponsors, which includes 17 Nobel laureates”. Ibid. The Clock has been reset only 18 times. In 1991 it read 17 minutes. Source: Ansede, M. (JAN 22, 2015). “17 premios Nobel adelantan dos minutos el Reloj del Apocalipsis”. El País. http://elpais.com/elpais/2015/01/22/ciencia/1421953015_359918.html. Retrieved 20150123. 

[v] In 2014 the countdown was set at 5 minutes. 

[vi] http://www.iers.org/SharedDocs/News/EN/BulletinC.html  Retrieved 20150123. 

[vii] «A "leap second" needs to be added in 2015 to make sure the time on atomic clocks stays in sync with Earth's rotational time, but some Internet companies are dreading the day … The solution that the International Earth Rotation Service (IERS) came up with is to add a second every now and then to keep the standard atomic time in sync with Earth's time …The extra second has been known to interrupt GPS receivers, which could be a problem for pilots. …Reddit, LinkedIn, Gizmodo and FourSquare will likely remember the lesson they learned three years ago…». Kelly Dickerson, K. (January 09, 2015). “2015's 'Leap Second' Could Scramble Computers” LiveScience www.livescience.com/49370-leap-second-added-2015.html  Retrieved 20150123.  

Algunos cisnes negros[i], como algunas bombas tienen temporizador. La diferencia es que, en el caso de las bombas, el temporizador está para provocar la explosión; mientras que, en el de estos cisnes negros es sólo un aviso predictivo. Estos temporizadores, de alguna manera son como los anillos y otros dispositivos que los aficionados a los pájaros y los ornitólogos ponen a los animales, para el estudio o protección de éstos. 

Me refiero al subconjunto de cisnes negros cuya ‘cuenta atrás’ viene llevando, desde 1947,   el ‘Reloj del Apocalipsis’, del Bulletin of the Atomic Scientists[ii]. 

Los cisnes negros del Boletín son específicamente “la catástrofe debida a armas nucleares, el cambio climático, y las nuevas tecnologías que emergen en otros dominios” (estas últimas, ampliamente especificadas[iii]). 

Cuando escribo estas líneas [23 de enero de 2015], el ‘Reloj del Apocalipsis’, que se revisa[iv] anualmente, se ha avanzado a 3 minutos antes de la medianoche (Apocalipsis)[v].

El Boletín ofrece 5 recomendaciones, todas ellas relativas a los temas nuclear o climático, salvo la quinta y última: “Créense instituciones a las que se les asigne específicamente la exploración y abordaje de los usos inadecuados, potencialmente catastróficos, de las nuevas tecnologías”. 

He tenido un sueño. He soñado que, en un futuro próximo, las nuevas tecnologías vendrán con etiquetas equivalentes a las que son obligatorias para los juguetes de los niños.

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ATENCIÓN: 

RIESGO DE ASFIXIA -- Los niños de menos de 8 años pueden ahogarse o asfixiarse con globos sin hinchar o rotos. Se requiere supervisión por adulto.

Mantener los globos sin inflar fuera del alcance de niños. Deshacerse de inmediato de globos rotos.  [vi]

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El ‘Reloj del Apocalipsis’ no es el único reloj ominoso en 2015.

Los relojes atómicos, el próximo 30 de junio [de 2015] —por decirlo poéticamente— harán tictac un segundo más, añadido a los 86.400 de cada día normal, a fin de resincronizar, mediante ese ‘segundo «bisiesto[vii]»’, la duración del año con la velocidad decreciente de rotación de la Tierra[viii]. 

Muchos expertos consideran muy arriesgada esa mínima acción. Cuando en 2012 se añadió otro ‘segundo «bisiesto»’ similar, varios portales de la Red se vieron afectados; se sabe que ese segundo extra interrumpe los receptores GPS, afectando a la navegación aérea y otros servicios; y han surgido preocupaciones sobre la posibilidad de que pudiera desincronizar fábricas robotizadas y muchos otros sistemas (militares, financieros, etc.) que trabajan al unísono, consultando independientemente Servidores de Tiempo de la Red  (NTSs, por sus siglas en inglés)[ix].

Puede que Ud. recuerde que previsiones igual o más pesimistas —a una escala temporal muy distinta— se hicieron hace unos 15 años, con motivo del cambio de milenio, (fechado de forma discutible) el 1 de enero de 2000. Afortunadamente, las consecuencias catastróficas anunciadas del Y2K bug no sucedieron y —lo que es aún más afortunado— los anuncios pesimistas previos desencadenaron una ola de modernizaciones de los sistemas de información. 

Lo que probó que no todo miedo relacionado con fechas se ha de traducir en daños y pérdidas.    

* * *

[i] Taleb, N. N. (2007). The Black Swan. Random House. https://en.wikipedia.org/wiki/The_Black_Swan_%28Taleb_book%29  Consultado el 20150123.

[ii] http://thebulletin.org/three-minutes-and-counting 793801/19/2015 - 17:02. Consultado el 20150123.  Doomsday = Juicio Final / Apocalipsis. 

[iii] Las “nuevas tecnologías”, en esa edición del Boletín, son: Ébola [sic], Hacking e Inteligencia Artificial. 

[iv]  “La decisión de avanzar (o mantener) el minutero del Reloj del Apocalipsis la adopta anualmente la Junta de Ciencia y Seguridad del Boletín, que consulta a su Junta de Patrocinadores, que incluye 17 Premios Nobel”. Íbid. La hora del Rejoj solo se ha cambiado 18 veces. En 1991, marcaba 17 minutos. Fuente: Ansede, M. (22 ENE 2015). “17 premios Nobel adelantan dos minutos el Reloj del Apocalipsis”. El País.  http://elpais.com/elpais/2015/01/22/ciencia/1421953015_359918.html. Consultado el 20150123. 

[v] En 2014, la cuenta atrás se puso a 5 minutos. 

[vi] Fuente: http://www.law.cornell.edu/cfr/text/16/1500.19#b_1 

[vii] La palabra ‘bisiesto’ [‘leap’ (‘salto’), en inglés] se aplica en castellano a ‘años’ y ‘días’; yo la aplico aquí a ‘segundos’. “Año bisiesto, adjetivo que deriva del latín bis sextus dies ante calendas martii, (seis días antes del mes de marzo), que correspondía a un día extra intercalado entre el 23 y el 24 de febrero por Julio César”.    http://es.wikipedia.org/wiki/A%C3%B1o_bisiesto Consultado el 20150123.

[viii]  http://www.iers.org/SharedDocs/News/EN/BulletinC.html Consultado el 20150123.

[ix] “… la Tierra completa una rotación … en 86.400 segundos … del día. Pero, de tanto en tanto, esos 86.400 segundos pueden convertirse en 86.401 ... corrección que aplica el Servicio Internacional de Rotación y Sistemas de Referencia Terrestre (IERS) …  El próximo 30 de junio, se añadirá el segundo extra número 26 desde su implantación. Y el riesgo que se corre es que algunos ordenadores y programas den problemas. No sería la primera vez. En 2012 … este segundo extra se añadió al UTC. Inmediatamente, sistemas operativos como Linux, basados en Unix, comenzaron a fallar. Se produjeron retrasos de vuelos en Australia … [y] páginas Reddit o Mozilla sufrieron problemas técnicos”. 

Sucasas, A. L. (22 ENE 2015).  “Un segundo de más en 2015 amenaza Internet”. El País. http://elpais.com/elpais/2015/01/21/ciencia/1421834400_569791.html  Consultado el 20150123.

«A "leap second" needs to be added in 2015 to make sure the time on atomic clocks stays in sync with Earth's rotational time, but some Internet companies are dreading the day … The solution that the International Earth Rotation Service (IERS) came up with is to add a second every now and then to keep the standard atomic time in sync with Earth's time … The extra second has been known to interrupt GPS receivers, which could be a problem for pilots. …Reddit, LinkedIn, Gizmodo and FourSquare will likely remember the lesson they learned three years ago…». Kelly Dickerson, K. (January 09, 2015). “2015's 'Leap Second' Could Scramble Computers”   LiveScience  www.livescience.com/49370-leap-second-added-2015.html  Retrieved 20150123.  

No. Las ‘cajas negras’, en este artículo, no son el viejo Walkman, ni el iPad ni el iPhone6Plus (Fig.  1[i]); aunque me referiré a ellos más adelante. 

Las ‘cajas negras’ (CN) a que me refiero aquí son un conocido método de análisis que –si bien está documentado desde la antigüedad– sólo comenzó a ser formalizado y usado ampliamente en la primera mitad del siglo pasado, probablemente en Alemania [ii] [iii], en teoría general de sistemas y en sus aplicaciones, en física e informática, por ejemplo.

La Fig. 2[iv] muestra unos esquemas que describen brevemente el método de análisis CN. Del sistema en estudio (la ‘caja negra’ ‘A’, arriba a la izquierda) prestamos atención prioritaria a sus entradas (E) y sus salidas (S)[v].

Si queremos avanzar en el análisis de nuestro sistema, podemos ‘levantar el velo’ a nuestra CN para descubrir (‘B’) que el sistema consta de un par de subsistemas, a los que podemos seguir los flujos de E/S. Y así sucesivamente hasta llegar a un nivel de desglose –no necesariamente el mismo para todas la partes– (quizá el ‘C’) en que el comportamiento de los subsistemas y sus interrelaciones está suficientemente claro para nuestros propósitos y no merece mayor subdivisión.

El esquema de la derecha muestra la heurística del “2 – 7”, ampliamente aceptada,  para proceder al análisis progresivo. Cada vez que se ‘levanta el velo’, se procura identificar entre 2 y 7 (algunos dicen 20) subsistemas y ello por una posible razón científica de mucho peso: porque menos de dos, no tiene sentido; y ¡más de siete (o 20) son demasiados!

La expendedora de café en mi oficina es una CN que tiene una entrada (E) = monedas y una salida (S) = taza de café. Si ese nivel de conocimiento de tal sistema me basta, que es lo que me sucede cada mañana, cuando lo que necesito es sólo ‘animarme’, me planto. 

Que otro siente más curiosidad, observa –cuando el mantenedor tiene la tapa abierta– e identifica varios subsistemas o módulos componentes: un dispositivo gestor de moneda, un calentador de agua, un dosificador de café, otro de agua y otro de azúcar, etc. Si su interés se centra en el dispositivo de moneda puede ver un elemento de admisión, otro de identificación, otro de almacenaje. Y podría seguir descendiendo hasta, por ejemplo, estudiar la estructura metalográfica de uno de sus componentes de detalle.

El método es fecundo porque es progresivo y se basa en la ‘necesidad de conocer’: uno no levanta el velo de una parte hasta que lo necesita; no se distrae con lo accesorio. 

El análisis[vi] progresivo descrito desagrega, pero no es una molienda (aunque la máquina de café pueda incluirla), no es una reducción a polvo de la CN, reducción que quizá cuadraría más a métodos de adivinación del futuro –como el estudio de los posos del té (o del café)[vii], con menor base científica aún que la heurística descrita más arriba. La descomposición es progresiva y sólo cuando es necesaria.

* *

En la Roma de hace veinte siglos, el populacho era mantenido física y espiritualmente con ‘pan y circo’, como ironizó Juvenal[viii].

Tras la decadencia del Imperio Romano, en el medievo europeo, los circos, teatros y anfiteatros de muchas ciudades quedaron en ruinas o sufrieron cambios de usos, a otros con frecuencia menos festivos y espectaculares. El circo dejó de operar y de ser un ‘opio para las masas’.

Durante esos siglos, la dieta básica de los campesinos pobres y de los siervos de la gleba, en Europa, era de pan negro y cerveza[ix], de la que se consumía una media de unos 4 litros diarios per cápita[x].

Si bien esa cerveza era de menor graduación que la actual, con 4 litros diarios ya llevaban el circo puesto –si se me permite la expresión. Como ahora muchos con los móviles.

* * 

Y, con esto, vuelvo a las otras cajas negras del comienzo, los móviles y tabletas –la tecnología digital en general, la globalización y las redes–. No cabe duda de que estamos inmersos en una vertiginosa revolución, que nos ha deparado una riqueza de informaciones, conocimientos, contactos y posibilidades hasta hace poco insoñable.

Enumerar las ventajas de la ‘revolución digital’ podría llevar varios tomos. Señalo aquí brevemente sólo algunas que entiendo favorecen principalmente a los ciudadanos como tales: la ubicuidad funcional; las comunicaciones m x n, síncronas y asíncronas, con gran ancho de banda; el correo-e; el comercio-e; la administración-e; la democracia-e; la geolocalización; la redes altamente conexas; la telemedicina; las apps para múltiples servicios cotidianos; etc.  

Pero una contrapartida de esa revolución beneficiosa es que también ha generado un ruido ensordecedor –mayor que el que hubieran generado las mejores carreras de cuadrigas, ante 300.000 espectadores en el circo romano[xi].

Ruido, en sentido generalizado: correo basura; miríada de resultados, pertinentes o no, en cualquier búsqueda en Internet, con creciente esfuerzo y dificultad para separar el trigo de la paja; millones de tuits, ‘selfis’, entradas en blogs, comentarios a la prensa digital que tienen nulo interés general y escaso interés incluso para emisor, receptor o su grupo; con frecuencia mendaces o tendenciosos; a menudo zafios.  

Rumores que antes se propagaban bastante localmente –en los mentideros de las cortes y a caballo de los mensajeros de los embajadores, y ahora a los cuatro vientos –en los blogs (llamarlos ‘bitácoras’ es ignorar lo que ambas palabras significan); invasiones de la intimidad –escuchas, paparazzi; jaqueo de fotos o vídeos; difusión por canales poco seguros  de intimidades muy naturales o procaces en selfis o vídeos grabados por artistas hollywoodienses o concejalas manchegas; el impudor de las conversaciones telefónicas (que tanto costó antaño proteger jurídicamente) en los transportes y otros recintos públicos; los reality shows; la pretensión de urgencia y la comunicación en tiempo real de tantos tuits y WhatsApps … 

 [xii]

Todo ello responde a que cualquiera dispone de una tecnología potente, versátil y barata, que le permite acceder a una audiencia amplísima, mayoritariamente desconocida; y muchos, ya que tienen la herramienta, la usan pertinazmente, tengan o no tengan algo mínimamente interesante que decir. ¡El tonto del pueblo se ha hecho con un tambor! o ¡Reina por un día (minuto)!  El ansia de publicar es tal que se agota en el proceso, sin importar que la comunicación esté vacía de contenido: es sólo ruido.  El pobre McLuhan se revolvería en su tumba al ver cómo el mensaje ha quedado totalmente volatilizado por el medio.

Ya no es que cada uno llevemos puesto nuestro propio circo, es que inevitablemente llevamos el de muchos otros. 

Y, con tanto ruido y tanto circo, el árbol nos oculta el bosque, lo contrario de lo que se pretende con las CN. 

Empero, el ruido, con todo lo molesto que es, no es la peor de las muchas contrapartidas. La peor de éstas, quizás, es que –seducidos como estamos por las tecnologías y su acelerada innovación– las hemos canjeado, enajenando  el recto juicio  -el análisis selectivo y suficiente, como se haría con las CN u otros procedimientos, y muchas libertades. 

En el mundo digital, cada acción tiene -como en el mundo físico newtoniano, aunque de forma distinta, su reacción (o consecuencia).

Cada selfi, cada tuit, cada entrada en un blog supone un doble abono que hacemos a las telcos, portales, redes o servicios. 

Uno primero, dinerario, inmediato, de poco importe unitario. 

Otro, intangible (para nosotros, no para ellos, dado que en eso se basa la parte más importante de su valor bursátil) de incremento de los millones de datos (big data) útiles para ser transformados en información –datos con sentido– y en perfiles personales (o grupales), mediante análisis estadístico (la estadística como reductor de la complejidad de los datos) y mediante minería de datos  (el hallazgo de nuggets –pepitas de oro–: información tan diluida en los datos que la estadística convencional no capta).

Y esa copiosa información grupal y personal sirve para establecer las estrategias, las tarifas, los eslóganes y la dinámica de los servicios que se nos ofrecen, del espectáculo que se nos ofrece. De modo que en ese gran circo, el ‘impresario’ es las telcos, portales, redes o servicios y nosotros sólo somos los clones (payasos).

De ‘pan y circo’ a ‘soma y circo virtual’, en veinte siglos. 

* * 

¿Cómo desarrollar y mantener las ventajas de la eclosión de nuevas tecnologías y mitigar sus efectos negativos?

En primer lugar, reconociendo que el problema es más amplio que el circunscrito a las nuevas tecnologías. Es un problema social tan antiguo como la Humanidad. El mito atribuye a Caín un mal uso de la herramienta ‘quijada de burro’[xiii] y a Sansón (que era de los elegidos) un uso adecuado de la misma[xiv]. 

El mal uso de las tecnologías es inevitable. Contenerlo y limitar sus efectos negativos es cuestión de ética, educación, legislación, reglamentación, cumplimiento de éstas y sanción por el incumplimiento.

Todo ello empieza (o se reinicia) por una toma de conciencia y difusión.  

* * *

(Artículo escrito por Manolo Palao en diciembre de 2014)

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[i] Fuentes de las fotografías: http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Sony-wm-fx421-walkman.jpg 

http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Sony-wm-fx421-walkman.jpg#filelinks : Dominio Público; y 

http://en.wikipedia.org/wiki/IPhone_6#History, Creative Commons Attribution-ShareAlike 3.0 License. No changes made.

[ii] http://en.wikipedia.org/wiki/Black_box     

[iii] “The black box is an abstraction representing a class of concrete open systems which can be viewed solely in terms of its "stimuli inputs" and "output reactions". «The constitution and structure of the box are altogether irrelevant to approach under consideration, which is purely external or phenomenological. In other words, only the behavior of the system will be accounted for».”   Mario Bunge (1963), "A general black-box theory". Philosophy of Science. Vol. 30. No. 4, pp. 346-358. jstor/186066.   http://en.wikipedia.org/wiki/Black_box    

[iv] Fuente: P&TS, SLU. (2000). Seminario de Consultoría. Circulación restringida. Publicado con autorización. 

[v] Según la disciplina desde la que se realiza el estudio, a las E/S se les denomina así, o insumos/productos, variables independientes/dependientes, función/transformada, estímulo/respuesta, y de otras muchas formas equivalentes. También a la propia CN se la denomina –según la disciplina– proceso, operador, función, aplicación, homomorfismo, transformación, etc. 

[vi] Desatar, desagregar, desmenuzar, pormenorizar –según su etimología griega.    http://etimologias.dechile.net/?ana.lisis    http://es.thefreedictionary.com/an%C3%A1lisis  

[vii] Taseomancia, Teomancia o Taseografía, entre otras denominaciones https://www.google.es/search?newwindow=1&client=firefox-a&hs=HHQ&rls=org.mozilla%3Aes-ES%3Aofficial&channel=nts&q=%22posos+del+t%C3%A9%22+lectura&oq=%22posos+del+t%C3%A9%22+lectura&gs_l=serp.3..0i22i30.103188.115705.0.117285.10.10.0.0.0.0.154.761.7j2.9.0.cprnk%2Cekomodo%3Dtrue...0...1.1.58.serp..1.9.754.XhMuCDBvxWY   

[viii] “Panem et circenses”. http://es.wikipedia.org/wiki/D%C3%A9cimo_Junio_Juvenal  

[ix] “Brown bread and ale”. http://www.historylearningsite.co.uk/food_and_drink_in_medieval_engla.htm 

[x] “The European medieval diet was largely determined by social class. For the majority of the of the people, peasants, a large portion of their daily diet was made up of grains … ground into flour and made into bread, or malted and brewed into ale. Estimates from the late Middle Ages indicated that a gallon of ale a day was not unusual, but the actual alcohol in the drink was low”. http://people.eku.edu/resorc/Medieval_peasant_diet.htm 

[xi] Según la descripción, supongo que exagerada, en http://www.portalplanetasedna.com.ar/roma15.htm  

[xii] Fuente: http://en.wikipedia.org/wiki/Circus#mediaviewer/File:Barnum_%26_Bailey_clowns_and_geese2.jpg. Public Domain. 

[xiii] Pese a que la Biblia no especifica el instrumento.  Génesis, 4:8. http://www.vicariadepastoral.org.mx/sagrada_escritura/biblia/antiguo_testamento/01_genesis_01.htm 

[xiv] “Luego Sansón encontró la quijada de un burro recién matado. La levantó, y la usó para matar a mil filisteos”. Jueces, 15. https://www.biblegateway.com/passage/?search=Jueces+15&version=NTV  

Los asuntos relacionados con la composición de los consejos de administración son un clásico como temas de estudio y análisis dentro de la disciplina del gobierno corporativo. La participación, o no, de ejecutivos de la empresa en el consejo; su presencia equilibrada, en número (con respecto al resto de consejeros); la separación, o no, entre la figura del presidente del consejo de administración y la del consejero delegado; etc., son ejemplos del habitual debate en esa materia.

A ellos se ha sumado en los últimos años uno particularmente polémico -al menos, en algunos ámbitos-: el de la menor -escasa- presencia de mujeres en dichos consejos.

* *

Una búsqueda en Google de la cadena “Women on Boards” (Mujeres en los Consejos) puede arrojar, fácilmente, un resultado de millones de entradas [239.000.000, en la consulta que hemos lanzado al tiempo que escribíamos estas líneas], que, en todo caso, se traducen en la multitud de páginas y portales de Internet desde los que, bajo esa consigna, se aboga por elevar el porcentaje de participación femenina en los consejos de administración (WomenOnBoards.net, WomenOnBoards.org.mv, WomenOnBoardsKenya.co.ke, WomenOnBoard.be, CatalystWomenOnBoard.org, Get-Women-On-Board.eu, WOB.org.nz, 2020WOB.com, European.EWOB-network.eu, WomenCorporateDirectors.com, OnBoardNow.org, son sólo algunos ejemplos). 

* *

A pesar de las corrientes legislativas -y de otra naturaleza (códigos de autorregulación, recomendaciones varias, etc.)- que, en fechas recientes, se han venido viendo en los países del hemisferio occidental a favor de la diversidad de género en los consejos de administración y otros órganos de gobierno -algunos consejos de ministros han hecho bandera de esta noble causa-, las cifras de participación de mujeres en las estructuras corporativas aún se revelan alejadas de la paridad [i].

* *

Sin embargo, este agitado panorama que parece envolver la discusión sobre la composición de los consejos de administración no quedaría, hoy, completo sin incluir otro nuevo elemento de debate: la necesidad de dotarlos, también, de una cierta diversidad digital.

“Lo digital” ha impregnado la Sociedad, por completo, en todos sus ámbitos; y continuará haciéndolo[ii]. De ahí que el momento actual no ofrezca cabida a consejos “monocolor”, al sentido clásico; esto es, consejos en los que haya homogeneidad en la carencia de competencias digitales entre sus miembros. Consecuentemente, la incorporación de sabiduría digital se hace incuestionable y urgente. 

* *

Como en el caso de la diversidad de género, elevar la cuota de participación de consejeros con antecedentes tecnológicos -cuota que, en el caso de muchas empresas, permanece a cero- no hará sino enriquecer a la organización. Así lo defiende el Prof. Peter Weill, Presidente del Centro para la Investigación de los Sistemas de Información (CISR, por sus siglas en inglés) de la Escuela de Dirección Sloan, del Instituto de Tecnología de Massachusetts, cuando declara que “la diversidad digital enriquece y favorece a las organizaciones por la complejidad actual, en plena oleada de la digitalización y de cambios en los modelos de negocio” [iii]. Y así lo están entendiendo un número cada vez mayor de compañías de sectores tradiciones que han comenzado a incorporar a sus consejos de administración a profesionales con bagaje tecnológico o en el sector tecnológico. Wal-Mart Stores Inc., con las incorporaciones de Marissa Mayer, primero, y Kevin Systrom, después, a su consejo; o The Walt Disney Company, con la de Jack Dorsey al suyo, han sido ejemplos pioneros.

Sin embargo -siempre ha de haber algún contrapeso; dejaría de llamarse debate, en otro caso-, desde el bufete neoyorquino Skadden, Arps, Slate, Meagher & Flom y Asociados, el socio Marc S. Gerber advierte de que “los consejos de administración necesitan permanecer sensibles ante el hecho de tener miembros con el conocimiento suficiente para formular las preguntas adecuadas y comprender las implicaciones de las respuestas, sin convertirse en un consejo ‘balcanizado’, constituido por numerosos expertos, que lo sean sólo en temas específicos” [iv]. Gerber añade, además, que “un consejo de administración de alto rendimiento [siempre] puede recurrir a cuantos consultores expertos y asesores necesite”. 

* *

¡Tal vez, una vez más, en el punto medio se encuentre el equilibrio!

En su caso particular, olvídese de cuotas y de si uno, dos, o más, consejeros “digitalizados” son suficientes; y trate de dotar a su órgano de gobierno de las competencias digitales necesarias, independientemente de que éstas provengan de la incorporación de savia nueva al consejo de administración o, simplemente, de una mayor interacción de los miembros de aquel con colectivos de jóvenes profesionales procedentes de las diferentes partes de la empresa, idea que compartimos y que también parece contarse entre las recomendaciones del citado Prof. Weill.

* * *

Este artículo fué publicado originalmente por la revista NOVÁTICA, nº 235, enero-marzo 2016. Referencia: Ref. Autoriz. NOVÁTICA 235, pg. 78 – "Diversidad digital" – Miguel García-Menéndez, Manuel Palao.  

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[i] Foro Económico Mundial. “It’s official: companies with women on the board perform better”. 8 de diciembre de 2015. URL (a 2016-03-30):: https://www.weforum.org/agenda/2015/12/its-official-women-on-boards-boost-business/ 

[ii] iTTi. “El Manifiesto iTTi sobre el Gobierno Corporativo de las Tecnologías de la Información”. 30 de mayo de 2015. URL (a 2016-03-30):: http://es.slideshare.net/iTTi_news/el-manifiesto-itti 

[iii] Weill, Peter y Jennifer W. Christensen. “Resposibilities of the Board in a Digital Economy”. Seminario. 22 de octubre de 2015. URL (a 2016-03-30):: http://cisr.mit.edu/publications-and-tools/publication-search/boards-digital-disruption/ 

[iv] Gerber, Marc S. “US Corporate Governance: Have We Crossed the Rubicon?”. Skadden's 2016 Insights – Governance. Enero de 2016. URL (a 2016-03-30):: http://cisr.mit.edu/publications-and-tools/publication-search/boards-digital-disruption/ 

Fieles a nuestra cita trimestral con Uds. y en respuesta a la amable invitación-petición realizada por los responsables de “Novática”, procedemos, a continuación, a realizar el “cierre del ejercicio” 2014 de ésta, [n|v]uestra Sección Técnica. 

Hace un año, en idénticas circunstancias, abogábamos  -seguimos haciéndolo-  por la consideración como “hechos relevantes”[i] de aquellos eventos relativos al uso que las organizaciones hacen de la Informática y sus disciplinas afines, susceptibles de influir, en mayor o menor medida, sobre las decisiones de inversión en las referidas organizaciones, que pudiesen estar barajando los diferentes interesados. Hoy hemos de confesar  -no sin lamentarlo-  que la incorporación de tales “hechos” a un registro específico o, incluso, al registro general custodiado por la CNMV[ii] no ha pasado de ser, simplemente, nuestro deseo. 

No obstante, adoptando una perspectiva más optimista, el ejercicio que ahora concluimos podría calificarse como aquel en el que ha comenzado a vislumbrarse una cierta conciencia tecnológica entre los líderes corporativos de nuestro entorno. Varios han sido los nombres propios que han alzado la voz este año mostrando, y reivindicando, una preocupación  -y, en casi todos los casos, ocupación-  por las Tecnologías de la Información y su contribución (o, en su caso, consecuencias) para el progreso de sus respectivas organizaciones.

* *

Francisco González, Presidente del consejo de administración del banco español BBVA[iii], presentaba en Madrid, el pasado 29 de abril, el libro “C@mbio [Ch@nge]. 19 ensayos fundamentales sobre cómo Internet está cambiando nuestras vidas”[iv], reconociendo en Internet “el mayor agente de cambio de nuestra época”. 

En palabras de González “la sociedad ha cambiado: las personas [conectadas] están mejor informadas y son más exigentes, sus hábitos de consumo, sus preferencias, sus criterios de decisión son diferentes” y, por ello, “los bancos tienen que desarrollar un modelo de negocio adaptado al mundo digital y basado en el conocimiento […] para ofrecer a los clientes lo que quieren, cuando y como lo quieren”.

Asimismo, González aprovechaba la ocasión para acuñar una nuevo calificativo para el sector bancario: en su opinión “la industria financiera convencional se está convirtiendo en lo que yo llamo la industria BIT ([b]anca, [i]nformación y [t]ecnología)”, ajustándose, de ese modo, a la concepción de “la tecnología como una ventaja competitiva clave”, según reza en su presentación corporativa. Sobre dicha conversión hablaba José Olalla, CIO de Banca Digital de BBVA, durante su charla, ofrecida el pasado 25 de noviembre en las dependencias del Instituto de Empresa de Madrid, la segunda de una serie de conferencias dedicadas a presentar la “Transformación Digital en BBVA”. 

* *

Javier Monzón, Presidente del consejo de administración de la firma tecnológica española INDRA[v], optaba por la vía de las advertencias sobre las consecuencias [negativas] de las Tecnologías de la Información. Y lo hacía en el marco del desayuno de trabajo organizado por la Confederación Española de Directivos y Ejecutivos (CEDE)[vi] el 23 de septiembre pasado, bajo el título “Los retos de la sociedad digital: Ciberseguridad”[vii].

Durante su intervención, Monzón recordaba que “vivimos en un mundo de amenazas crecientes, cada vez más avanzadas, sofisticadas y complejas, y con un mayor impacto y frecuencia”. A pesar de ello, el Presidente de INDRA no evitaba referirse a las oportunidades que la transformación digital, y la propia ciberseguridad, ofrecen para la reindustrialización del país. 

* *

Julio Linares, Vicepresidente del consejo de administración de Telefónica[viii], protagonizaba, el 21 de octubre, el acto de presentación del Cuaderno de la Fundación CEDE “Revolución digital. Impacto de las nuevas tecnologías en el directivo”[ix]. 

Con la sesión se pretendía informar de las oportunidades, retos y, nuevamente, amenazas que las Tecnologías de la Información suponen para el desempeño de la función directiva y para las empresas. 

* *

Sin duda, los tres ejemplos expuestos merecen nuestro aplauso (aunque pudiera pensarse que en los dos últimos casos  -INDRA y Telefónica-  se deba a intereses por “explotar” lo digital). Lo merecen, muy especialmente, las iniciativas de CEDE. Iniciativas que bien podrían servir de ejemplo para otras entidades similares, como el IC-A[x], al que ya nos hemos venido refiriendo en estas páginas, por cuanto constituirían una excelente palanca para elevar este discurso de la contribución (y consecuencias) de las Tecnologías de la Información, acercándolo a los consejos de administración de las empresas de nuestro país.

Por otro lado, y en relación a esos mismos consejos, habría que señalar que las tres empresas citadas, BBVA, INDRA y Telefónica, pertenecen al índice IBEX-35 de las principales compañías cotizadas en España. Sin embargo, sólo una de las firmas que componen dicho índice  -nos referimos al Grupo Santander-  sigue marcando la diferencia al haber dotado a su consejo de administración, ya en tiempos del desaparecido Emilio Botín, de una comisión específica de Tecnología, Productividad y Calidad. Tal vez el resto aún no lo haya hecho porque no vean necesaria esa distinción entre los temas TI y los no TI, como defendió nuestro buen amigo Daniel Hernández Arroyo, Vicepresidente para Europa de Gobierno Corporativo y Control Interno de Barclays, durante la sesión de presentación de la última monografía de “Novática” dedicada al “Gobierno Corporativo de las TI”, que tuvo lugar en el Instituto de Empresa, en Madrid, el pasado 3 de noviembre. 

Confiemos en que, con una comisión específica dentro del consejo, o sin ella, la conciencia sobre la imparable ola digital se incremente entre nuestros consejeros. Permaneceremos atentos a la evolución de los acontecimientos durante el ejercicio que viene.

* *

Permítannos finalizar felicitando a “Novática” por su cuadragésimo aniversario, que celebra en estos días, y desearles a todos Uds. un exitoso año 2015, en lo profesional y, particularmente, en lo personal. 

¡Felicidades!

* * *

Este artículo fué publicado originalmente por la revista NOVÁTICA, nº 230, octubre-diciembre 2014. Referencia: Ref. Autoriz. NOVÁTICA 230, pg. 91 – "Cierre de ejercicio: Nombres propios" – Miguel García-Menéndez, Manuel Palao.  

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[i] Palao García-Suelto, Manolo; Miguel García Menéndez, “Hechos relevantes [2013]”. Novática, 225, pág. 70. ATI. URL [a 20141208]: http://www.ati.es/novatica/2013/225/Nv225-Digital-Reducido.pdf. 

También en http://www.ittrendsinstitute.org/perspectives/item/hechos-relevantes-2013 

[ii] Comisión Nacional del Mercado de Valores (CNMV) de España. URL [a 20141208]: http://www.cnmv.es. 

[iii] Grupo BBVA. URL [a 20141208]: http://www.grupobbva.com. 

[iv] Sala de Prensa de BBVA. “Se presenta ‘C@mbio. Cómo Internet está cambiando nuestras vidas’”. 29 de abril de 2014. URL [a 20141208]: http://prensa.bbva.com/actualidad/notas-de-prensa/francisco-gonzalez-los-bancos-tienen-que-desarrollar-un-modelo-de-negocio-adaptado-al-mundo-digital-y-basado-en-el-conocimiento__9882-22-c-108018__.html 

[v] INDRA. URL [a 20141208]: http://www.indracompany.com. 

[vi] CEDE, Confederación Española de Directivos y Ejecutivos. URL [a 20141208]: http://www.directivoscede.com. 

[vii] CEDE. “Nuevo Desayuno CEDE con Javier Monzón”. Desayunos de Trabajo. 23 de septiembre de 2014. URL [a 2014/09/26]:: http://www.directivoscede.com/es/actividades/desayunos-trabajo/nuevo-desayuno-cede-javier-monzon. 

[viii] Telefónica. URL [a 20141208]: http://www.telefonica.com. 

[ix] CEDE. “La Fundación CEDE presenta un nuevo Cuaderno sobre la Revolución Digital”. 21 de octubre de 2014. URL [a 20141208]:: http://www.directivoscede.com/es/noticias/cede/fundacion-cede-presenta-un-nuevo-cuaderno-sobre-revolucion-digital. 

[x] IC-A, Instituto de Consejeros-Administradores. URL [a 20141208]:: http://www.iconsejeros.com.